Absztrakt

A Magyar Máltai Szeretetszolgálat által vezetett konzorcium tíz partnerrel együttműködve vállalkozásfejlesztési projektet valósított meg azzal a céllal, hogy támogassa a szociális vállalkozásokat Közép-Európa kevésbé fejlett régióiban, növelje kompetenciáikat a helyi gazdaság fejlesztése és társadalmi innovációs kapacitásuk erősítése érdekében. A projekt központi eleme egy olyan szolgáltatási folyamat kidolgozása, amely elősegíti a vállalkozások szervezeti fejlődését, és hozzájárul versenyképességük erősítéséhez a szociális vállalkozások mentorálása által. A projekt átfogó célja a regionális egyenlőtlenségek csökkentése és Közép-Európa hátrányos helyzetű régiói gazdasági teljesítményének növelése a szociális  vállalkozások fejlesztésével, ezáltal megerősítve azok munkahelymegtartó és szociális innovációs kompetenciáit. A közvetlen cél egy olyan új szolgáltatási modell kidolgozása, amely személyre szabottan és a helyi  igényekhez igazítva nyújt támogatást, elősegítve a szociális vállalkozások fenntartható működését és versenyképességét. A SENTINEL projekt  tevékenysége hozzájárul a szociális vállalkozások ismereteinek, vezetői készségeinek, vállalkozói attitűdjeinek és szervezeti kultúrájának fejlesztéséhez, növeli környezetükre gyakorolt pozitív hatásukat és felismeri a hálózatépítés előnyeit.  A hazai szociális gazdaságban, valamint a többi partnerországban működő szociális vállalkozások vizsgálata rávilágított a társadalmi, gazdasági és szabályozási környezet  hasonlóságára,  valamint különböző sajátosságaira is. Mivel az uniós szintű egységes szabályozás még nem jött létre, az ágazat működését elsősorban a nemzeti és regionális jogszabályok határozzák meg.

Kulcsszavak: szociális vállalkozás, hálózatépítés, versenyképesség

A közösség csak akkor lehet egyazon életben harmonikusan egyesült test,  „egy szív, egy lélek, egy szellem”, ha minden tagja teljesen élő.

Jean Vanier

Bevezető gondolatok

A hat közép-európai országban, illetve ezek egyes régióiban működő tíz partnerszervezet részvételével megalakult konzorcium az Európai Unió Interreg Central Europe program keretében 2017 júniusa és 2020 májusa között jött létre SENTINEL megnevezéssel, azzal a céllal, hogy megerősítse a közép-európai országokban működő társadalmi vállalkozások hatását, melyet a szociális és gazdasági szektorra fejtenek ki.^[1]A projekt teljes megnevezése: Advancing and strengthening Social Enterprises to maximize their impact in the economic and social sector of Central European countries. A konzorcium vezetője a Magyar Máltai Szeretetszolgálat Egyesület, partnerei pedig Csehországban, Lengyelországban, Németországban, Olaszországban és Szlovéniában a szociális gazdaság fejlesztésével foglalkozó szervezetek köréből kerültek ki.^[2]Megvalósító szervezetek: Magyar Máltai Szeretetszolgálat Egyesület; Federazione trentina della cooperazione; Central European Initiative Executive Secretariat; Sklad 05 – ustanova za … Részletek

A projektfolyamat három fő pillére a következő volt: (1) a szociális gazdaságban működő vállalkozások és hálózati kezdeményezéseik regionális és nemzeti léptékű áttekintése, szükségletfelmérése, a támogató ökoszisztéma vizsgálata és mindezek projektszintű szintézise; (2) a részt vevő partnerek által megvalósított pilotprojektek megtervezése, kivitelezése és értékelése; (3) fejlesztési dokumentumok, módszertani szövegek és szakmai tanulmányok elkészítése. A projekt részleges célja volt a társadalmi vállalkozások magyarországi helyzetének áttekintése, átfogó ismeretek gyűjtése az üzleti ökoszisztémáról, és különféle kutatási módszerek segítségével a fő problémáik, illetve kapacitásépítési igényeik feltárása a legjelentősebb kihívásokkal kapcsolatban. Minden partner a projekt során kialakított közös módszertan segítségével állította össze a szükségletelemzést, amely hozzájárult a pilotprojektek megtervezéséhez és megvalósításához öt partnerországban, valamint a társadalmi vállalkozások együttműködését és fenntarthatóságát támogató módszertani segédletek kidolgozásához. A hazai pilotprojekt a szektor egyes vállalkozásainak fejlesztését, mentorálását célozta meg. Az ebben részt vevő szervezetek az ország hátrányos helyzetű régióiban működő társadalmi vállalkozások köréből kerültek ki.

A projekt során végzett vizsgálatok módszertana és területi fókusza

Közép-Magyarország kivételével a többi hat, az Európai Unió NUTS2 besorolás szerinti régió konvergencia régiónak tekinthető, ahol az egy főre jutó GDP nem éri el az EU-28 átlagának 75%-át. A pilotprojekt  megvalósítása és így a bevont társadalmi vállalkozások működésének helyszíne a program előírásának megfelelően erre a hat régióra  korlátozódott.

A vizsgálatok során a társadalmi vállalkozások működési feltételeivel, piaci helyzetével, társadalmi, gazdasági környezetével, ökoszisztémájával foglalkozó, főként hazai szakirodalom feldolgozására, valamint fókuszcsoportos interjúk felvételére és kiértékelésére került sor. A fókuszcsoportos interjúkat három különálló csoportban végeztük el, egyenként 11–13 fővel, az alábbi felosztásban:

• területi szakértők és kutatók;
• szociális vállalkozások képviselői;
• az állami támogatási oldal pénzügyi és szakmai képviselői, valamint a tőkefinanszírozás és üzleti fejlesztéssel foglalkozó szervezetek képviselői.

A fókuszcsoportos interjúk módszere lehetőséget biztosít a résztvevők által kifejtett álláspontok ütköztetésére, fogalmak értelmezésére, reflexiókra. A fókuszcsoportos interjúkra jól előkészített, a projekt szakértői részéről egyeztetett kérdéseket állítottunk össze, amelyek az egyes csoportok sajátosságaihoz igazodtak. Az interjúkban elhangzott válaszokat észrevételeket, véleményeket írásban rögzítettük. A beszélgetéseket két gyakorlott moderátor vezette. A csoportok résztvevőinek kiválasztása során arra törekedtünk, hogy mindhárom csoportban az adott terület, ágazat részéről olyan szereplőket kérjünk fel, akik releváns tapasztalatokkal rendelkeznek a társadalmi vállalkozások területén, illetve akik jelenleg is aktív vezetői funkciót töltenek be egy-egy vállalkozásnál.

A vizsgálatok során született tapasztalatok, megállapítások

A társadalmi vállalkozások fogalma Európában

Számos elemzés, stratégiai dokumentum, európai uniós szakpolitikai megállapítás, állásfoglalás, módszertani ajánlás áttekintése alapján kijelenthető, hogy Magyarországon nincs általános jogi és tudományos konszenzus a társadalmi vállalkozások szervezeti, gazdasági és jogi definíciójáról, formai kereteiről, mégis kialakítható egy olyan leíró jellegű tartalmi meghatározás, amely ha nem is taxatíve, de példálózó felsorolással többé-kevésbé mindenki számára elfogadható. Társadalmi vállalkozások szinte minden jogi formában működhetnek. Amennyiben az Európai Unió gyakorlatát vesszük figyelembe, maga a vállalkozási tevékenység sem függ a szervezeti formától. Az Európai Szabadkereskedelmi Társulás felügyeleti határozata az európai közösséget létrehozó szerződésre és az Európai Bíróság értelmezésére hivatkozva megállapítja, hogy „vállalkozásnak tekintendő jogi formájától függetlenül minden olyan jogalany, amely gazdasági tevékenységet folytat” (EFTA, 2006: 36). Ha egy értékesítésre szánt termék vagy szolgáltatás előállítója tevékenységével megjelenik a különböző piacokon, és onnan jövedelemre tesz szert, tehát vállalkozási tevékenységet végez, szervezeti formájától függetlenül vállalkozásnak tekinthető. A vállalkozások közül egyeseket több sajátosságuk is megkülönböztet a tisztán profitra törekvő és a tőke elsődlegességét szem előtt tartó szervezetektől. Az Európában használt meghatározásokban a legfőbb distinkciók, amelyek ezeket a sajátosságokat kiemelik, főleg a társadalmi elkötelezettséget és a közösségi döntéshozatali elveket emelik ki a számos egyéb tulajdonság közül. Az Európai Bizottság társadalmi vállalkozások előmozdítása érdekében kiadott egyik közleményének értelmezése szerint e vállalkozások a következő alapvető tulajdonságokkal rendelkeznek:

• közérdekű szociális vagy társadalmi cél szolgál a gyakran magas szintű szociális innovációban megnyilvánuló kereskedelmi tevékenység alapjául;
• nyereségét elsősorban e szociális cél elérése érdekében forgatják vissza;
• demokratikus vagy részvételi alapelveken és a társadalmi igazságosság célkitűzésén nyugvó szervezeti felépítéssel vagy tulajdonrendszerrel rendelkeznek (Európai Bizottság, 2011: 2).

Magyarországon a szociális vállalkozások számos jogi formában működhetnek, például egyesületként, alapítványként, nonprofit vállalkozásként és szociális szövetkezetként. A hagyományos szövetkezetekben a közösségi döntések elvi szinten megjelennek, ugyanakkor ezek tisztán gazdasági célokat valósítanak meg. A szociális szövetkezetek mellett a szövetkezetek általában nem szerepelnek a szociális vállalkozások között.

A társadalmi vállalkozások tevékenysége diverzifikált, a gazdaság különböző területein megtalálhatók, és különféle feladatokat láthatnak el (Európai Bizottság, 2011):

• hátrányos helyzetű emberek munkaerőpiaci integrációja;
• szociális, egészségügyi, gyermekvédelmi, oktatási szolgáltatások nyújtása, valamint fogyatékossággal élő emberek és más sérülékeny csoportok társadalmi befogadását elősegítő tevékenységek;
• hátrányos helyzetű települések, leszakadó térségek fejlesztése, rehabilitációja;
• környezetvédelmi, hulladékhasznosítási, sport-, művészeti, kulturális és egyéb közösségfejlesztési, társadalmi innovációt megvalósító tevékenység.

A CIRIEC-jelentés a társadalmi vállalkozásokat a szociális gazdaság olyan szektorának tekinti, amelynek tagjai megfelelnek a fenti elveknek, és ezzel együtt termékeiket, szolgáltatásaikat a piacon és piaci áron értékesítik, szemben azokkal a nonprofit szervezetekkel – a szociális gazdaság nem piaci szektorával –, amelyek termékeik legnagyobb részét ingyen vagy gazdasági szempontból elhanyagolhatóan alacsony áron szállítják (Chaves–Monzón,
2012).

A fogalomhasználatot tekintve az Európai Unió szakpolitikájában megjelent a szociális és szolidáris alapú vállalkozás irányába való elmozdulás igénye, ezzel jobban kiemelve a társadalmi hasznosság, a leszakadó rétegek, sérülékeny társadalmi csoportok befogadása iránti elkötelezettség, az innovatív szemlélet szerepét, az alkalmazottak és fogyasztók érdekeinek szem előtt tartását, a vállalati nyereség felosztásának korlátozásait és a társadalom jóllétére gyakorolt pozitív hatás fontosságát (Európai Parlament, 2018).

A szociális vállalkozások gazdaságszabályozási és intézményi kereteinek sajátosságaival kapcsolatos főbb tapasztalatok a projekt partnerországai körében

Ahol a konzorciumot alkotó országok közül a társadalmi vállalkozások ökoszisztémája került a fókuszba – Csehország, Lengyelország, Magyarország, Olaszország, Szlovénia –, ott a szektor sok mindenben hasonló, ugyanakkor eltérő kihívásokkal is találkozik. Noha az Európai Unióban egyre inkább kimutatható a szociális gazdaság, illetve ezen belül a társadalmi vállalkozások munkaerőpiaci, foglalkoztatási és gazdasági jelentősége – a szociális és szolidaritásalapú gazdaság több mint tizennégymillió embert foglalkoztat, ami „az Európai Unió munkavállalóinak közel 6,5%-át és az unió vállalkozásainak 10%-át jelenti” –, még az egységes szabályozás elveinek elfogadásához sem sikerült eljutni (Európai Parlament, 2018). Az uniós szintű egységes szabályozás és statisztikai nómenklatúra egyelőre nem létezik, ami megnehezíti az összehasonlítást, valamint a társadalmi és gazdasági tényezők azonosítását, más tagországok adottságainak megismerése a projekt résztvevői számára mégis számos hasznos információt, támpontot biztosított. A különbségek közül a leginkább szembeötlő a jogi formák, illetve a támogatási és finanszírozási környezet különbözősége a társadalmi vállalkozások terén (European Commission, 2020). Olaszországban, Lengyelországban és részlegesen Szlovéniában világos jogszabályi környezet és keretrendszer szabályozza a szociális gazdaságot. A többi partnerországban ilyen specifikus keretrendszer hiányában a társadalmi vállalkozások a különböző általános nemzetgazdasági és szociálpolitikai intézményi és ágazati jogszabályrendszerbe illeszkednek. Speciális, többek közt munkaerőpiaci szempontból sérülékeny célcsoport szerinti szabályozás létezik Magyarországon a fogyatékossággal élő emberek foglalkoztatásának ösztönzésére, de általános, a társadalmi vállalkozásokat érintő sajátos szabályozás nem alakult ki. A jogszabályi környezet a társadalmi vállalkozások fenntarthatóságának és növekedésének csak az egyik aspektusa, ám szükséges és alapvető feltétele, ahogy ezt azon tagállamok tapasztalatai mutatják, ahol az állam ágazati szabályozással biztosít kiszámíthatóbb kereteket a társadalmi vállalkozások számára.

Hasonlóan változatos az a támogatási (intézményi és finanszírozási) környezet is, amelyben a társadalmi vállalkozások működnek az egyes partnerországokban és az EU egyéb tagországaiban. Ebben a folyamatban egyértelműen élen jár Lengyelország, amelynek tapasztalatai azt mutatják, hogy a jogszabályi keretek mellett a megfelelő intézményi ösztönzők mérhetően hozzájárulnak a társadalmi vállalkozások és a szociális gazdaság dinamizálásához, amelyek így hatékonyabban képesek közfeladatokat átvállalni. E tapasztalatokra is építünk szakpolitikai ajánlásainkban.

A projekt figyelemre méltó tapasztalata volt, hogy érzékelhető eltérések vannak a kevésbé fejlett régió értelmezésében és sajátosságaiban, aminek leginkább az egyes országok vagy régiók társadalmi és gazdasági helyzete, kulturális és történelmi öröksége az oka. Összefoglalható, hogy a szektor működésének társadalmi környezetét a népesség csökkenése és elöregedése, a magas munkanélküliség, az alacsony jövedelem és gazdasági teljesítmény jellemzi.

Társadalmi vállalkozások Magyarországon

Hazánkban a társadalmi vállalkozások üzleti, finanszírozási és jogi ökoszisztémájának kialakulása még várat magára, a szektorra vonatkozó speciális jogszabályok még nem születtek meg, csupán a szociális  szövetkezeteknek van saját szabályozásuk (Európai Bizottság, 2019). A szociális szövetkezetekre vonatkozó szabályozás ezt a szervezeti formát egyre inkább a települési önkormányzatok irányítása alá helyezi. Az ágazatra vonatkozó stratégiák szintén hiányoznak, csak néhány foglalkoztatáspolitikai terv és dokumentum utal a szociális vállalkozások fontosságára.  Kormányzati szempontból az elmúlt évtizedben a szociális vállalkozások fejlesztése (finanszírozása és támogatása) kizárólag projektalapú volt. Az
uniós finanszírozás révén a vállalkozások jelentős része sikeres fejlesztéseket valósított meg e kormányzati programok segítségével. Az elmúlt években néhány finanszírozási program is elindult bankok együttműködésével.

Elemzésünk során a következő témákban azonosítottuk a szociális vállalkozások kihívásait. A fő probléma a tőkehiány. Nemcsak a pénzügyi és a működő tőke hiányzik a szervezetek körében, de a tudástőke (üzleti készségek) és a kapcsolati-társadalmi tőke hiánya is nagy kihívást jelent. A piacok problémája, a vezetés és a menedzsment kérdései, a támogatás és a finanszírozás, illetve a stratégiai ökoszisztéma hiánya szintén jelentős gondot okoz a szociális vállalkozások mindennapi működésében.

A társadalmi vállalkozások fejlesztési és támogatási igényei összefüggnek a feltárt kihívásokkal. A tőkehiány enyhítése érdekében pénzügyi alapot kell létrehozni. Egy másik javaslat külön jogi környezet megteremtésére vonatkozott a szociális vállalkozások számára. Igény mutatkozik a stratégiai ökoszisztémával kapcsolatos konszenzus kialakítására az érintett minisztériumok között. A fókuszcsoportos interjúk szerint szükséges lenne a szociális vállalkozások közös márkájának kialakítása. A szociális  vállalkozások gyenge üzleti és menedzsmentképességei miatt szükség lenne egyénre szabott fejlesztési és tanácsadó program végrehajtására, összekapcsolva egy tudásközpont kialakításával, ahol napi operatív információk állnának rendelkezésre. Helyénvaló lenne egy olyan szervezet vagy hálózat felállítása, amely lehetővé tenné a tapasztalatcserét, elősegítené a piacra jutást (egyfajta közös piactérként is működne), és partnerséget létesítene.

Ami a politikát, a szabályozást, a pénzügyi alapokat és a támogatásokat illeti, a SENTINEL projektpartnerei elsősorban javaslatokat fogalmazhatnak meg a döntéshozók és az érdekelt felek számára. Az információátadás, a vállalkozói készségek, a piacra jutás, a társadalmi érzékenység erősítése, valamint a kapcsolatok és hálózatok kiépítése azok a fejlesztési területek, amelyek a projekt későbbi szakaszában megvalósíthatók.

A SENTINEL projekt megvalósítása során a hazai helyzet megismerésére alkalmazott módszerek a szakirodalom és a meglévő statisztikai adatok áttekintésére, valamint a fókuszcsoportos interjúkra terjedtek ki, ezért az érintett vállalkozások helyzetével kapcsolatban ezekre az eszközökre hagyatkoztunk. Mivel – amint fentebb már említettük – Magyarországon
a társadalmi vállalkozás fogalmának nincs egységesen elfogadott és  alkalmazott definíciója, a különböző adatgyűjtések is csak megközelítő információkat biztosítanak.

Egy átfogó tanulmány, amely a KSH Gazdasági Szervezetek Regisztere adatait és a szociális szövetkezeti statisztikákat dolgozta fel, az éves bevétel és a foglalkoztatottak létszáma alapján próbálta lehatárolni a társadalmi vállalkozásokat a nonprofit és egyházi szervezetek, valamint a nonprofit gazdasági társaságok köréből. A statisztikai adatok szerint az összes társadalmi vállalkozás 31%-a Közép-Magyarország régióban és Budapesten, 19%-a Észak-Magyarország régióban, míg a legkevesebb társadalmi vállalkozói szervezet a Nyugat-Dunántúl régióban működik. Tevékenységük Magyarországon általában a nagyobb városokban koncentrálódik, ahol a szervezetek csaknem fele található. Az ágazat bevételeinek 74,2%-a, és a munkavállalók 66,8%-a Budapesten és a megyeszékhelyeken koncentrálódik (G. Fekete et al., 2017).

A magyarországi társadalmi vállalkozások sajátos csoportját jelentik a szociális szövetkezetek, amelyek száma 2015-ben csaknem 3400 volt, de csupán 2700 működött. A legtöbb szociális szövetkezet Észak-Magyarország régióban (640 szervezet, 23,9%), Dél-Alföld régióban (539 szervezet, 20,1%) és Észak-Alföld régióban (519 szervezet, 19,4%), a legkevesebb pedig Nyugat-Dunántúl régióban található (119 szervezet, 4,4%) (G. Fekete et al., 2017).

A tanulmány adatait összefoglalva elmondható, hogy Magyarországon 13 14 társadalmi vállalkozás működik, beleértve a nonprofit szektor és a szociális szövetkezetek kapcsolódó részét. E szervezetek többsége Közép-Magyarországon és a fővárosban (27%), illetve Észak-Magyarország régióban (20%), a legkevesebb pedig a dunántúli régiókban működik (G. Fekete et al., 2017).

A fenti információk kizárólag a rendelkezésre álló statisztikai adatokon alapulnak, a hátterükben álló kutatás során kialakított módszertani  megközelítés szerint. Általánosan elfogadott statisztikával nem  rendelkezünk.

Üzleti és szakpolitikai ökoszisztéma

A társadalmi vállalkozások egy jelentős körét, a szociális szövetkezeteket a 2006-os jogszabályi lehetőségek hívták életre, alapításukra ettől az évtől van lehetőség Magyarországon. Alapelveik közel állnak az általános  szövetkezetekéihez, de jelentős különbségek is vannak. Társadalmi funkcióik fontos eleme a tagok egészségügyi, társadalmi, oktatási, kulturális és gazdasági helyzetének segítése, ezen belül különösen fontos a munkahelyek teremtése munkanélküliek és hátrányos helyzetű emberek számára.  Országos szinten ezeknek a szervezeteknek egyre nagyobb szerepük van a hátrányos helyzetű emberek foglalkoztatásában. Működési és irányítási elveik megfelelnek az európai közösségi és szolidaritáson alapuló demokratikus elveknek. A szociális szövetkezet alapszabályának  elfogadásával bárki taggá válhat, és szabadon kiléphet, a döntéshozatalban a szavazategyenlőség elve érvényesül. Egy 2016-os jogszabálymódosítás következtében a szociális szövetkezetek száma csökkent, mivel új szabályozás miatt átalakulnak e szervezetek: kötelező tagként kell felvenni egy közhasznú tevékenységet végző karitatív szervezetet, egy települési vagy nemzetiségi önkormányzatot, illetve ezek társulását. Ennek hatása egyelőre még nem mérhető fel, ugyanakkor egy ágazati szervezet a várható  következményekre nyilvános állásfoglalásában felhívta a döntéshozók figyelmét (Szociális Szövetkezetek Országos Szövetsége, 2016).

Szakpolitikai stratégia

Magyarország nem rendelkezik önálló szakpolitikai stratégiával a társadalmi vállalkozások tekintetében, ugyanakkor egy gazdaságfejlesztési  dokumentum, a Széll Kálmán Tervhez kapcsolódó Magyar Munka Terv, amely 2011-ben lépett hatályba, egyik prioritása a szociális gazdaság fejlesztése (Magyar Munka Terv, 2011). A cél a munkaerőpiac és a  foglalkoztatási helyzet javítása, a versenyképesség növelése és a tartós munkanélküliségben élő emberek segítése. A stratégia szerint a szociális gazdaság segíti az embereket az elsődleges munkaerőpiacra való belépésben. Ehhez az állami támogatások és a helyi források összehangolása szükséges. A dokumentum szerint a fejlődés helyi társadalmi előnyei is fontosak.

A kormány 2011-ben, a magyar EU-elnökség időszakában jóváhagyta a  Nemzeti Társadalmi Felzárkózási Stratégiát (NTFS, 2011). A program célja a gazdaság és a vállalkozások fejlesztése volt a hátrányos helyzetű, alacsony képzettségű emberek foglalkoztatása érdekében. Az NTFS 2014-es felülvizsgálatában, amely már Magyar Nemzeti Társadalmi Felzárkózási
Stratégia néven kiemelten említi „a szociális gazdaság területén  munkahelyeket teremtő azon szociális vállalkozásokat, akik nem jutnak banki finanszírozáshoz” (MNTFS, 2014: 94).

Finanszírozás

Magyarországon jelenleg speciális finanszírozási eszközök, illetve adó- és járulékkedvezmények állnak rendelkezésre egy-egy sérülékeny társadalmi célcsoport, például a fogyatékossággal élő munkavállalók vagy a  munkaerőpiacra visszatérni kívánó, gyermeket nevelő nők vagy az életkori diszkriminációban érintett idős emberek, nyugdíjasok számára. Célzott
pénzügyi alapok, kedvezményes hitelek programjelleggel, korlátozottan elérhetők, ezekhez más vállalkozásokéihoz hasonló feltételekkel lehet hozzájutni. Ez a szociális vállalkozások egyik fő problémája, hiszen tőkeellátottságuk rendkívül szerény, hitelképességük gyenge. Azok a vállalkozások, amelyek valamilyen állami feladatot vállalnak át szociális vagy egészségügyi területen, állami támogatásban részesülhetnek, vagy  önkormányzatokkal kötött megállapodások révén juthatnak kiegészítő forrásokhoz.

Üzleti támogatás

A szociális vállalkozások támogatása Magyarországon a 2000-es évek első évtizedének második felében kezdődött meg. Az országos Szövetkezz („Be cooperative”) program 2007-ben és 2009-ben zajlott, és támogatást nyújtott szociális szövetkezetek létrehozásához. A programot az Országos  Foglalkoztatási Nonprofit Kft. és elődje valósította meg hazai támogatási alapokból. Az elért eredmények alapján új program indult 2010-ben. A  TÁMOP (Társadalmi Megújulás Operatív Programja) uniós támogatásaiból 2,3 milliárd forint fejlesztési forrás állt rendelkezésre a nem tipikus foglalkoztatási formákra. Ebből a forrásból ötvenhét szociális szövetkezetet támogattak, elsősorban munkanélküliek foglalkoztatását. A támogató konstrukció fontos eleme volt a vállalkozásokat segítő mentori tevékenység.

A 2007 és 2013 közötti uniós programozási időszak végén további  tizenötmilliárd forintot különítettek el a „szociális gazdaság fejlesztése” céljára, ebből több száz szervezet kapott foglalkoztatástámogatásra és infrastruktúra-fejlesztésre. A jelenlegi, 2014 és 2020 közötti uniós időszakban több gazdaság- és vidékfejlesztési program indult. A nemzetközi nonprofit szervezetek szintén nagy szerepet játszottak a magyarországi
társadalmi vállalkozások támogatásában és fejlesztésében. Ezek közül a legfontosabbak a NESsT (Nonprofit Enterprise and Self-Sustainability Team), a Badur Alapítvány és az Ashoka Network voltak, amelyek saját fejlesztési módszertannal és eljárásokkal rendelkeznek.

A pénzintézetek körében a Citibank Hungary a NESsT-tel együttműködve 2009-ben indította el For-Profit Social Enterprise Development  megnevezésű programját, s fontos szereplője a szektornak az Erste Bank és a MagNet Magyar Közösségi Bank is.

A társadalmi vállalkozásokra vonatkozó megállapítások szintézise

A feldolgozott szakirodalom és a fókuszcsoportos interjúk alapján a legfontosabb megállapítások külön dokumentumokban lettek egybegyűjtve. Ezekben a partnerek az adott országban működő társadalmi vállalkozások szolgáltatási, támogatási szükségleteit foglalták össze. A hazai elemzés legjelentősebb meglátásai egy-egy részdokumentumba kerültek, amelyek egy közös, projektszintű összeállítás részei lettek. Ezekből a különösen lényeges
megállapításokat foglaljuk össze az alábbiakban.

A társadalmi vállalkozások fejlődésének két fő akadálya a tőkehiány, illetve az üzleti készségek és ismeretek hiánya. Ezt kutatások és a fókuszcsoportos interjúk is  alátámasztották. Összességében az ágazat legnagyobb kihívásai a következők: a vállalkozói készségek hiánya, az emberi képességek hiánya, a versenyképtelen bérek, valamint a szabályozási és finanszírozási környezet gyengesége (Tóth et al., 2011).

Egy nemrégiben készült tanulmány a magyarországi szociális szövetkezetek problémáit tárgyalja. A tanulmány szerint e szervezetek fő problémái a következők: a tőke és a hitelképesség
hiánya, a piaci kereslet gyengesége, a menedzsment buktatói, a  profitorientált szektor hatékonyabb piaci versenytársai. Ezenkívül a  szervezetek többségének nincs hálózati együttműködése más társadalmi vállalkozásokkal, helyi termelő vállalatokkal (Tésits et al., 2015).

A SEFORÏS-kutatás szerint, amely 2015-ben készült 122 társadalmi vállalkozás megkérdezésével, a szervezeteket az jellemzi, hogy gazdasági, üzleti kompetenciájuk gyengébb, mint a társadalmi kompetenciáik. Egyharmaduk nem foglalkozik a két tevékenység tudatos koordinálásával. Vállalkozói aktivitásuk az utóbbi években jelentősen megerősödött, de csak
kismértékben versenyképes. Fő akadályuk a finanszírozás nehézsége  (SEFORÏS, 2016).

Egy korábban már említett kutatás több száz szociális vállalkozás megkérdezése alapján megállapította, hogy a társadalmi  vállalkozások legjelentősebb problémája a rendszeres finanszírozás,
támogatás és a stabil tőkekínálat hiánya, valamint az elégtelen üzleti aktivitás és a nem megfelelő marketingtevékenység. Szintén jellemző a gyenge üzleti attitűd, a működési és vállalkozói tapasztalatok hiánya és a kidolgozatlan üzleti terv (G. Fekete et al., 2017).

A feldolgozott szakirodalom alapján megállapíthatjuk, hogy a szociális vállalkozások legnagyobb kihívása a tőkehiány, a nem megfelelő vállalkozástámogatás és a fentarthatósághoz
szükséges megfelelő ökoszisztéma kialakulatlansága, valamint a vállalkozói kompetenciák gyengesége.

A 2017 októberében szervezett három fókuszcsoportos interjúalkalom első felében a társadalmi vállalkozások számára a hatékony működéshez szükséges kompetenciákról kérdeztük
a résztvevőket. A kérdések alapvetően arra irányultak, hogy a vállalkozói kompetenciák mennyiben igazodnak a piac kihívásaihoz és az üzleti igényekhez.

A fókuszcsoportos interjúk második felében a kérdések e szervezetek támogatási igényeire irányultak. Összességében elmondható, hogy a társadalmi vállalkozók és a szakértők válaszai erősítették egymást, és alátámasztották a korábbi kutatások megállapításait. Ezeket a válaszokat kiegészítik a finanszírozási terület képviselőivel folytatott fókuszcsoport
tapasztalatai.

A szociális vállalkozások működésének kihívásai közül első és legjelentősebb probléma a tőkehiány. A tőke fogalmán nemcsak az anyagi javakat értjük, hanem mást is, elsősorban a humán- és a kapcsolati tőkét. A legtöbb magyarországi vállalkozás nagyon fiatal, és alapításuk nem mindig organikus fejlődés eredménye. A támogatások és pályázatok, valamint
egyéb politikai kezdeményezések ösztönző hatása rendkívül erős volt  esetükben. Ennek következtében e szervezetek még nem érték el a megfelelő tőkeellátottsági és szervezetfejlettségi szintet. További jelentős probléma a tudás, a vállalkozási ismeretek hiánya. Ez azt jelenti, hogy a szervezetek vezetőinek gyakran nincs elegendő és használható információjuk a vállalatmenedzsmentről, a piacról, az általános és speciális szabályokról és törvényekről stb. Ehhez a témához kapcsolódva a harmadik fő probléma a kapcsolati tőke hiánya. A szervezetek közötti partnerség szintén gyenge, de még rosszabb, hogy gyakran nincsenek élő kapcsolatok az intézményi és politikai környezet képviselőivel. Hiányos vagy gyenge a stratégiai partnerség a nagyvállalatokkal és a támogató szervezetekkel. Ez súlyos versenyhátrányt okoz.

A második fő téma a piaci problémákkal kapcsolatos. Ennek egyik fontos szempontja, hogy a felhasználáshoz és a piac  tervezéséhez szükséges kompetenciák gyengék. A termelőszektor
szervezetei (elsősorban a mezőgazdaságban) főleg vidéki területeken működnek. Ezeken a területeken a kereslet is gyengébb, a termék értékesítése nehéz folyamat. E szervezetek legnagyobb dilemmáját a méretgazdaságosság okozza. A fő kérdés, hogy tömegtermeléssel
vagy egy speciális prémium termék előállításával foglalkozzanak-e. A szociális vállalkozásoknak olyan piacon kell versenyezniük, ahol képességeik (a tőkehiány, az alkalmazottak kompetenciái) miatt hátrányos helyzetben vannak.

Nem választható el az előző témáktól a harmadik kihívás, a vezetés és a menedzsment kérdése (hasonlóan a hétköznapi magyar kkv-khoz). A legnagyobb kihívást a szociális vállalkozások jellemzői jelentik. A szervezeti vezetőknek nemcsak hagyományos üzleti kompetenciákkal kell rendelkezniük, hanem a társadalmi tevékenység irányítására is alkalmasnak
kell lenniük. Ezenkívül ezt a két tevékenységet össze kell hangolniuk. A társadalmi vállalkozás sikere ezért erősen függ a vezetői készségektől, ugyanúgy, mint bármely más üzleti szervezet esetében. Kevés vezető képes ellátni ezt az összetett feladatot. Gyakori, hogy a vezetők jobban kezelik a társadalmi tevékenységeket, az üzleti kompetenciáik pedig sokkal gyengébbek. Ez korlátozza a szervezet vállalkozói tevékenységét. Gyakori az egyszemélyi vezetés, amikor is mindent, a stratégiai és operatív irányítói, koordináló funkciót is az egyetlen vezető tölti be. Sok szempontból ez előny (például erős elkötelezettséget jelent), de hosszú távon a vezető  kompetenciái akadályozhatják a fejlődést. (Többször is említettük
már azt a jelenséget, hogy a vezetők gyakran nem rendelkeznek a szükséges üzleti ismeretekkel: menedzsment, marketing, jogi ismeretek, adózás stb.)

A vállalkozási ökoszisztéma finanszírozási és támogatói képviselői vettek részt a harmadik fókuszcsoportos interjún. Napjainkban a szociális vállalkozások támogatása és finanszírozása rendkívül változatos. Nehéz általános következtetéseket levonni. A szociális vállalkozások finanszírozása még nem érett meg, aminek az az oka, hogy a szociális vállalkozási szektor gyenge, és gazdasági súlya is alacsony. A pénzintézetek, a hitelezők és az állami intézmények támogatásuk tanulási folyamatának a kezdetén vannak. A kormányzati intézmények között nincs egyetértés a társadalmi vállalkozások fejlesztésével kapcsolatban, hiszen hiányoznak a stratégiai irányok és a közös elképzelések is. Így a piaci szereplők és a bankok
csak a saját elgondolásaik alapján támogathatják a szociális vállalkozásokat. A szociális vállalkozások számára a finanszírozási környezet gyengesége jelenti az egyik legnagyobb kihívást.

Következtetések és ajánlások

A projektben megvalósított külföldi és hazai pilotprojektek során, illetve ezek mellett, a feltárt szükségletek egy részére, amely a szervezetek vállalkozási kompetenciáinak megerősítésére és hálózati együttműködésük fejlesztésére vonatkozott, célzott fejlesztési folyamat valósult meg. Ennek eredményeként született meg a Kézikönyv a társadalmi vállalkozások hálózatainak létrehozásához és működtetéséhez, valamint egy Eszköztár a társadalmi vállalkozások mentorálásához Közép-Európa hátrányos helyzetű régióiban címmel. E két módszertani kötet további dokumentumokkal együtt elérhető a projekt honlapján.^[3]https://www.interreg-central.eu/Content.Node/SENTINEL.html

A projekt során feltárt adatok és a tapasztalatok tükrében megállapítható, hogy a különböző közügyekben rendkívül jelentős szerepet vállaló társadalmi vállalkozások működésének hatékonyságát jelenleg az alábbi átfogó tényezők hátráltatják:

• Hiányzik, illetve részleges a támogató jogszabályi és stratégiai környezet. E kérdésben a jogszabályi környezet kiépítésére teszünk javaslatot.
• Az elsősorban projektalapú finanszírozási gyakorlat jelentős piaci hátrányokat okoz. E ponton a versenyképességet növelő finanszírozási környezet kiépítésére vonatkozóan fogalmazunk meg ajánlásokat. Jelentős a fejlesztési és működési tőke hiánya, hiányzik a befektetői és hitelezői rendszer. Ezzel összefüggésben a társadalmi vállalkozások piacképessége többnyire gyenge, ami szintén pénzügyi válaszokat igényel.
• A szervezeti működésben jelentkező gyengeségek (vezetői, kapcsolati és pénzügyi ismeretek hiánya, a szociális és vállalkozási célok összehangolásának elmaradása) kezelését tekintve csak sporadikusan, illetve projektjelleggel működik a támogatási rendszer. Minderre az intézményi környezet erősítésével lehet válaszokat adni.
• A közfigyelem rendkívül alacsony mértéke, a társadalmi vállalkozások szerepvállalásának ismeretlensége, amely elsősorban kommunikációs intézkedéseket igényel.

Szakpolitikai ajánlások és javaslatok

A fenti módszer szerint végzett elemzés és a fókuszcsoportos interjúk feldolgozása mellett a pilotprojekt megvalósítása során szerzett tapasztalatok alapján rövid szakpolitikai ajánlás is készült minden partner részéről. Ezt egy projektszintű dokumentumban közös ajánlás elfogadása követte. A hazai ajánlás röviden összefoglalja a legfontosabb javasolt intézkedéseket, amelyek egységes szemléletben a teljes társadalmi vállalkozói szektor komplex megközelítését igénylik.

A támogató jogszabályi és stratégiai környezet kialakítása

A hazai társadalmi vállalkozások egyik legnagyobb kihívása, hogy a jogszabályi környezet nem kellően támogatja működésüket (ez kiderült a szükségletfelmérésből, és e megállapítás összecseng a projektpartnerek és egyéb szereplők által megvalósított korábbi, valamint a jelenlegi projektek tapasztalataival). A projekt tapasztalatai nyomán, valamint számos európai ország mintájára javasoljuk a társadalmi vállalkozások működését szabályozó kerettörvény kialakítását.

A legfontosabb jogszabályi keretek és konkrét szabályozási területek meghatározása során támaszkodtunk az EU-trendekre (European Commission, 2020):

• a társadalmi vállalkozások körének fogalmi és jogi lehatárolása;
• államilag elismert minősítési rendszer és nyilvántartás kialakítása;
• egyéb jogszabályok harmonizációja, felülvizsgálata és a vállalkozások működését segítő változtatások kialakítása (a szövetkezeti törvény, a civil törvény, a földforgalmi előírások változtatása stb.).

A jogszabályi keretekhez hasonlóan megkerülhetetlen a stratégiai környezet kialakítása. Jelenleg a társadalmi vállalkozások működését a különféle ágazati stratégiák csak érintőlegesen tárgyalják. A kiszámítható fejlődés érdekében ajánlott széles körű társadalmasításon keresztül kell létrehozni a hazai társadalmi vállalkozások stratégiáját. A keretdokumentum meghatározhatná az ágazat azonosított problémáit, a szektor rövid, közép- és hosszú távú céljait, valamint az ezekhez kapcsolódó támogatási és ösztönzési rendszert, a szükséges prioritást élvező intézkedéseket. Erre a pilotprojekt tapasztalatai szerint is nagy szükség van – partnereink is kifejezték, hogy stratégiai megerősítés nélkül csak alkalmi, alulról finanszírozott módon tudnak dolgozni, fejleszteni és fenntartani.

Pénzügyi támogatási rendszer kialakítása

Az azonosított problémák közül a legjelentősebb, hogy az ágazat jelentős működési és fejlesztési finanszírozási kihívásokkal küszködik. Ezzel kapcsolatosan a legfontosabb átfogó cél, hogy a társadalmi vállalkozások hozzájuthassanak azokhoz a támogatásokhoz, hazai és közösségi forrásokhoz, amelyek a hagyományos kkv-k számára is elérhetők. Annak ellenére, hogy működésük során egyszerre valósítanak meg társadalmi célokat és vesznek részt a piaci versenyben, vállalkozásuk fejlesztését tekintve jóval korlátozottabb lehetőségeik vannak pénzügyi téren.

Mivel vállalkozásfejlesztési hitelekhez nem, vagy csak alig jutnak hozzá, ajánlott olyan általános hitelezési portfólió kialakítása, amely célzatosan a társadalmi vállalkozások finanszírozását segítené.

A stakeholder-kerekasztalokon a startup- és SEED-jellegű finanszírozások mellett különösen élesen merült fel az akcelerációs és folyamatos hiteljellegű célzott pénzügyi ösztönzők és a célzott befektetések égető szükségessége.

Kiemelten fontos cél lenne ezenfelül, hogy a fejlesztésüket szolgáló uniós források megszerzésében a társadalmi vállalkozások egyenlő feltételek mellett vehessenek részt. Hiszen működésük legfontosabb elvárása, hogy ne csupán pozitív társadalmi hatást érjenek el, hanem gazdasági eredményeket is mutassanak fel, illetve fenntartható üzleti modell szerint működjenek. Jelenleg éppen azoktól a forrásoktól esnek el, amelyek az ezekhez szükséges fejlesztésekhez járulnak hozzá: a társadalmi vállalkozások nem vehetnek részt a GINOP-típusú programok vállalkozások fejlesztésére, beruházásaira, innovációs képességük és fenntarthatóságuk erősítésére kiírt pályázatain.

Ezen túl a társadalmi vállalkozások számára jelenleg is elérhető uniós források igénybevételének ne legyen feltétele a foglalkoztatottak számának emelése, mivel ez gyakran gyengíti a vállalkozások hatékonyságát. A fejletlen technológiával, alacsony hatékonysággal működő társadalmi vállalkozásokra sokkal inkább jellemző az alacsony iparosodási szint, mint a tisztán piaci elvek szerint működő forprofit vállalkozások esetében. Vissza nem térítendő fejlesztési forráshoz mégis csak úgy jutnak, ha a foglalkoztatottak számának megemelésével tovább növelik a személyi költségek magas arányát, ami a versenyképességüket gyengíti.

Ágazati kezdeményezések támogatása szervezet- és menedzsmentfejlesztéssel

Jelenleg több olyan szükséglete is van az ágazatnak, melynek finanszírozása nem megoldott, vagy csak egy-egy projekt időszaka alatt valósul meg. E szükségletek kezelése érdekében fontos lenne egy olyan hazai pályázati alap kialakítása, amely a szektort érintő fejlesztések finanszírozását sokkal kiszámíthatóbb bázisra helyezné, és hozzájárulna a társadalmi vállalkozások versenyképességének növeléséhez. Az alábbi kezdeményezések pályázati finanszírozására volna szükség:

• a piacra jutást segítő kezdeményezések: például márkaépítés, védjegy- és minősítési rendszerek, társadalmi figyelemfelkeltő programok, logisztikai és értékesítési láncok kialakítása;
• a szervezetfejlesztést és a menedzsmentet segítő kezdeményezések: szervezet- és vezetőfejlesztési programok és szolgáltatási rendszer kiépítése, hálózatosodás, befektetésösztönzés, ágazatközi kapcsolatok erősítése a társadalmi felelősségvállalás jegyében.

Kommunikáció a társadalmi vállalkozások megítélésének erősítése céljából

Összehangolt és célcsoportnak szóló (szélesebb közvélemény, vállalati kör: beszállítók-partnerek, társágazatok, munkaerőpiaci lokációk), tervezett kommunikáció több csatornán és formában annak az üzenetnek az erősítésére, hogy a társadalmi vállalkozások milyen értéktöbbletet teremtenek, milyen speciális nehézségeik vannak, és hogyan kapcsolódhatnak különféle ágazatokhoz, piacokhoz, szakmai fejlesztésekhez.

E javaslat az intézményi keretek és a stratégiai környezet kiépítésének szükségéhez egyaránt kapcsolódik, azok hatékonysága ugyanis szintén kétséges a megfelelő társadalmi érzékenyítés nélkül.

Összegzés

A nemzetközi partnerség keretén belül, a hároméves projekt során szerzett tapasztalatok alapján a cseh, lengyel, szlovén és olasz partnerek mellett a Magyar Máltai Szeretetszolgálat és hazai partnere, a Konett Hungária Nonprofit Kft. elkészítette a projekt lezárását követő időszakra vonatkozó akciótervet, amelynek célja az elért eredmények fenntartása, a szociális gazdaságban elindított kísérleti projekt hálózati együttműködésének megerősítése és kiterjesztése.

A projekt keretében megalakult a Társadalmi Vállalkozások Transznacionális Érdekérvényesítő Hálózata (SETAN, Transnational Social Enterprise Advocacy Network), amelynek első európai ülését 2020 októberében Budapesten a Covid-helyzet miatt a Szeretetszolgálat nem tudta megszervezni. A szakmai eredmények iránt érdeklődők a projekt során született dokumentumokat, képeket, videókat, a projektről készült filmeket és tájékoztatókat, igaz, többnyire angol nyelven, itt elérhetik: https://www.interreg-central.eu/Content.Node/SENTINEL.html.

Absztrakt

2020-ra egyértelműen bebizonyosodott, hogy a hagyományos élelmiszerrendszerek környezetileg, gazdaságilag és társadalmilag is fenntarthatatlanná váltak. Erre a folyamatra erősített rá az új típusú koronavírus okozta világjárvány is 2020 tavaszán, amely bebizonyította, hogy a helyi erőforrásokra alapozott gazdaságfejlesztés megerősítésére van szükség. A helyi élelmiszerrendszer egyik nagyon fontos építőeleme a közétkeztetés, amelynek reformfolyamatai ugyan már elkezdődtek az előző évtizedben, ám lassúak és sokszor nehézkesek e lépések. Ez alátámasztja azt, hogy szükséges foglalkoznunk a fenntartható közétkeztetés kritériumaival és lehetőségeivel. Jelen tanulmány a közétkeztetés területén működő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatásával foglalkozik, hogy azok adaptálásával elősegítse a zöldebb és társadalmilag elfogadhatóbb étkeztetés megvalósítását. A kutatáshoz felhasznált esettanulmányok gyűjtését és elemzését a Horizont 2020^[1]http://www.h2020.gov.hu/ által támogatott, BOND – Szervezetek és hálózatok magasabb szintű együttműködésének szervezése az európai mezőgazdasági szektorban elnevezésű projekt biztosította 2017 és 2020 között. A bemutatott jó gyakorlatokkal rámutatunk, hogy mind uniós, mind nemzeti szinten jogi keretszabályok módosítása nélkül is el lehet érni a környezetileg és szociálisan egyaránt fenntartható közétkeztetési célokat.

Kulcsszavak: fenntartható közétkeztetés, szociális gazdaság, helyi élelmiszerrendszer

Bevezetés

Az Európai Unióban 2020 tavaszán tetőzött az új koronavírus által okozott világjárvány, amely a korábbiaknál jobban rávilágított az élelmiszerrendszerekben, élelmiszerláncokban rejlő hiányosságokra. Azaz olyan anomáliák jelentkeztek, amelyek a teljes ellátási rendszer működését befolyásolják, és felerősítették a korábbi válságok okozta problémákat is (például környezetszennyezés, társadalmi feszültségek, egyenlőtlenségek). Mindezek hatására az Európai Unióban (a továbbiakban: EU) és a tagállamokban a döntési folyamatok során a gazdaságfejlesztés mellett hangsúlyossá váltak a társadalmi és környezeti problémák megoldását szolgáló fejlesztési irányok is. Többek között kiemelt figyelmet kapott a vidékfejlesztés, beleértve a kis családi gazdaságok és a szociális gazdaság támogatását a helyi élelmiszerrendszer fejlesztésén keresztül. Emellett a környezetileg fenntartható és társadalmilag is hasznos, vagyis a közjót szolgáló tevékenységek támogatása is előtérbe került, így például a zöld közétkeztetés és a szociális farmok fejlesztése is fontossá vált.

Mindezt a 2030-ig szóló (2020. május 20-án közzétett) Biodiverzitási Stratégia 2030-ra és a Termőföldtől az asztalig (Farm to Fork) elnevezésű (a továbbiakban Stratégia) dokumentumokban is összefoglalták, amelyek lehetőséget adnak a társadalmilag méltányos és környezetileg fenntartható élelmiszerrendszerek működésére. A Stratégia rögzíti, hogy a fenntartható élelmiszerrendszerek lényege az egészséges emberek, az egészséges társadalmak és az egészséges bolygó közötti elválaszthatatlan kapcsolat, továbbá megállapítja, hogy „az emberek egyre nagyobb figyelmet fordítanak a környezetvédelmi, az egészségügyi, a társadalmi és az etikai kérdésekre”(Biodiverzitás Stratégia, 2020).

A Stratégia egyik fontos eleme a zöld és fenntartható közétkeztetés biztosítása, amely a helyi élelmiszerrendszerre épít, azaz helyi termelőktől szerzi be az alapanyagot, biztosítva ezzel a lokális gazdaság fenntarthatóságát és a szállítási igény csökkentésével a károsanyag-kibocsátás mérséklését is. E cél sok EU-tagállam stratégiai dokumentumában megjelenik, azonban az eszközök alkalmazása és a programok bevezetése során már komoly akadályok jelentkeznek. Jelen tanulmány elsősorban a zöld, fenntartható közétkeztetés megvalósítási lehetőségeit veszi számba, és elemzi azokat a tényezőket, amelyek a megvalósításban segítik a döntéshozókat és a helyi élelmiszerrendszer szereplőit.

Az EU 2030-ra szóló programjaiba beépíti többek között a Horizont 2020 kutatásfejlesztési célú programok során támogatott projektek eredményeit is. Ilyen a 2017-ben indult BOND^[2]H2020-RUR-2017-1, projektazonosító: 774208, www.bondproject.eu – Szervezetek és hálózatok magasabb szintű együttműködésének szervezése az európai mezőgazdasági szektorban című, a hálózatosodást és a kistermelői együttműködéseket elősegítő támogatott projekt is, mely többek között lehetőséget biztosított nemzetközi jó gyakorlatok gyűjtésére a szociális gazdaságfejlesztés területén. Ezt a projektfeladatot a 17 tagú konzorciumon belül a Kisléptékű Termékelőállítók és Szolgáltatók Egyesülete végezte el 2018 és 2019 között, megvizsgálva tizenöt európai uniós ország szabályozási jó gyakorlatait. Jelen tanulmányban azon nemzetközi jó gyakorlatok bemutatását tűztük ki célul, amelyek a társadalmi fejlődést segítik elő, és azon belül is a zöld, fenntartható közétkeztetésre mutatnak példát. A tudományos szintű gyűjtésen túl 2020. február 4–5-én a Védegylet a hazai és a nemzetközi zöld közbeszerzés és zöld közétkeztetés helyzetét járta körül a Kollektív fellépés a minőségi alapanyagokra épülő közétkeztetésért^[3]http://xn--vdegylet-b1a.hu/nemzetkozi-politikai-kerekasztal-a-zold-kozbeszerzes-es-zold-kozetkeztetesrol/ és … Részletek  nevet viselő regionális politikai kerekasztal projekteseményén.

A kutatás háttere

A Stratégiában foglaltak szerint az Európai Bizottság intézkedéseket dolgoz ki a fenntartható és társadalmilag felelős termelési módszerek és körforgásos üzleti modellek ösztönzése és növekedésük előmozdítása érdekében.Ebből is látszik, hogy a hosszú távú programban egyre inkább teret nyer az integrált szemlélet, mely szerint a környezeti és társadalmi fenntarthatóságnak és méltányosságnak együtt kell megvalósulnia. A dokumentumban megnevezett intézkedések között szerepel a fenntartható élelmiszerek elérhetőségének és árának javítása, továbbá a legjobb olyan módozatok kidolgozása is, amelyek segítségével meghatározhatók az intézményi étkeztetésben fenntartható élelmiszer-beszerzés kötelező minimumkritériumai. Mindezzel az Európai Bizottság elő kívánja mozdítani az egészséges és fenntartható étrendek kidolgozását. Mindemellett szükséges megemlíteni az élelmiszer-veszteség és -pazarlás csökkentéséről szóló stratégiai célt, valamint a csomagolás, így a hulladékmennyiség visszaszorítását, amely szintén fontos része a zöld közétkeztetésnek.

A közétkeztetés vizsgálatakor a közbeszerzések feltételrendszereinek áttekintéséről is mindenképpen érdemes szót ejteni, mivel az alapanyag-beszerzés során egyre inkább teret nyernek a környezetvédelmi és szociális szempontok. Az élelem ebben a megközelítésben nem pusztán árucikként jelenik meg, hanem morális gazdasági elemként, amely a társadalmi, egészségügyi, kulturális és környezeti szempontokat is beemeli az élelmiszer-beszerzés gyakorlatába (Balázs–Simonyi, 2009). Morgan (2008) szerint fenntartható közétkeztetésről csak abban az esetben beszélhetünk, ha a rendszer jelentősen képes orvosolni a közösség táplálkozással összefüggő egészségügyi problémáit, terjeszti a fenntartható fogyasztás társadalmi gyakorlatát, a helyi gazdálkodóknak új felvevőpiacot biztosít, vagyis az egymást átható szocioökonómiai, környezeti és kulturális hatásai mind kedvezők. Több nemzetközi jó gyakorlatot áttekintve Balázs et al. (2010) a következőképpen csoportosította a fenntarthatósági célkitűzéseket a közétkeztetésben:

• Környezeti: a hulladék, az energiahasználat, a természeti erőforrások túlhasználatának csökkentése, kevesebb csomagolási, kevesebb élelmiszer-hulladék, csökkentett vízhasználat, tisztább technológiák alkalmazásával.
• Szocioökonómiai: új piac a fenntartható gazdálkodási rendszerekből származó helyi és organikus élelmiszernek, helyi gazdaságfejlesztés – a foglalkoztatás, az egészséges táplálkozás elérhetővé tétele a legkiszolgáltatottabb társadalmi csoportok számára is, mindenkinek elérhető élelmiszer-biztonság, a táplálkozásban kialakult társadalmi egyenlőtlenségek csökkentése.
• Kulturális és egészségügyi: az érintettek részvételi lehetőségeinek növelése, az állatjóléti elvek népszerűsítése, a környezetkímélő és egészséges táplálkozás mintáinak elterjesztése, a táplálkozáskultúra javítása, az élelmiszer-minőség javítása, a növényvédő szerek kedvezőtlen hatásainak elkerülése, hozamnövelőszer-maradványok nélküli hús, az adalékanyagok, mesterséges színezékek, tartósítószerek elkerülése, a zsír-, só-, cukortartalom csökkentése.

E célok^[4]A GPP-kritérium néhány fő célkitűzése a következő: az ökológiai termékek részarányának növelése; a veszélyeztetett halak és tengeri termékek fogyasztásának elkerülése; a … Részletek eléréséhez számos uniós segédanyag áll rendelkezésre (Dodd et al., 2020; Európai Unió, 2011, 2016; EU GPP-kritériumok, 2019; Útmutató, 2019), a közbeszerzési szabályok viszont sok esetben még korlátozzák a helyi termékek beszerzését. Ezért jelen tanulmány egyik hipotézise, hogy az EU a helyi termékek beszerzését jó gyakorlatokon alapuló hivatalos útmutatókkal tudja segíteni. Ezt erősíti az az irány, melynek megfelelően a Stratégia a fenntarthatósági kritériumok szerepének megerősödése érdekében felülvizsgálja a forgalmazási előírásokat. Ezen túl a helyi termékek előtérbe helyezése, valamint a helyi élelmiszerrendszerek rezilienciájának növelése céljából rövidebb ellátási láncok létrehozásával támogatja a távolsági szállítástól való függőség csökkentését.

A Stratégia célkitűzéseinek már számos korábbi jogszabály megágyazott, így például a 2014/23/EU^[5]https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=OJ%3AJOL_2014_094_R_0001_01(letöltve: 2020. 10. 13.) és a 2014/24/EU^[6]https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=celex%3A32014L0024 (letöltve: 2020. 10. 13.) közbeszerzési irányelvek, amelyek lehetőséget teremtenek arra, hogy a közétkeztetési közbeszerzés során a környezetvédelmi vonatkozású koncesszióteljesítési feltételek között szerepeljen például a hulladékminimalizálás vagy az erőforrás-hatékonyság is. A közbeszerzési irányelvek szerint az előzetesen közzétett odaítélési szempontok nem tisztán gazdasági jellegű tényezőkre is támaszkodhatnak.^[7]A 2014/24/EU irányelv bevezető 37. pontja.

Összefoglalva elmondható, hogy az élelmiszer-fogyasztás az egyik legnagyobb környezetterheléssel járó fogyasztási terület (Vetőné, 2014; Druckman–Jackson, 2010; Thøgersen, 2005; Tukker et al., 2011; Reisch–Eberle–Lorek, 2013), s ezen belül a közétkeztetésnek – szerepénél és méreténél fogva – meghatározó környezeti és társadalmi hatásai vannak.

Közétkeztetés Magyarországon

Mielőtt áttekintjük a környezeti és a társadalmi fenntarthatóság szempontjából összegyűjtött nemzetközi jó példákat, röviden áttekintjük a hazai közétkeztetési helyzetet. A jelenlegi szabályozás és finanszírozási, közbeszerzési gyakorlat még nem köteleződött el a helyi, társadalmi és környezeti fenntarthatóságot is nagyban segítő közétkeztetés mellett. Ennek több oka is van, ilyenek például az adminisztratív és beszerzési, logisztikai, felelősségi akadályok, valamint az élelmiszerekre is vonatkozó magas általános forgalmi adó. Az állam által biztosított keretrendszer mellett hiányosságként értelmezhető a termelői együttműködések elmaradása, a közétkeztetési főzőkonyhák elégtelen száma, a közétkeztetésben dolgozók alacsony bérezése, a korszerűtlen megfelelő technológiák és trendek, illetve hogy nincs folyamatos képzés. Magyarországon is nehézséget jelent, hogy alacsony a vásárlóerő, továbbá hogy sokan részesülnek államilag támogatott közétkeztetésben. Az ökológiai termékek bevonása esetében alacsony a termelési szint, termék-előállítás sem tudná kiszolgálni a részigényeket sem, és a közétkeztetési piac nem tud versenyezni a biotermékek exportpiaci igényével. Az iskolakerti, főzőiskolai, köznevelési keretek között végzett esetleges tevékenység által előállított termékek jogi értelemben jelenleg szürkezónának minősülnek, és a kerettanterv sem ösztönzi a terepi iskolai tanórákat.

A felsorolt problémák ellenére a hazai jó példák, kezdeményezések között említésre méltó a szarvasi és az ezt követő békéscsabai közétkeztetési program, melynek során a bioalapanyagok beszerzése már elindult.

Főbb szabályozási keretek Magyarországon

Nem kívánjuk részleteiben bemutatni a hazai szabályozást, azonban a helyitermék-beszerzéshez és a társadalmi közjó megteremtéséhez kapcsolódóan két szempontra szeretnénk felhívni a figyelmet: a közétkeztetésben alkalmazható termékek körére és a közbeszerzési előírásokra.

2014 óta a táplálkozás-egészségügyi előírásokról szóló rendelet^[8]37/2014. (IV. 30.) EMMI-rendelet a közétkeztetésre vonatkozó táplálkozás-egészségügyi előírásokról: http://njt.hu/cgi_bin/njt_doc.cgi?docid=169011.332366 (letöltve: 2020. 10. 13.) lépett a közétkeztetésre vonatkozó addigi ajánlások helyébe. Ez valamelyest megszabja a termékbeszállítóknak a közétkeztetés felé irányuló értékesítési lehetőségeit. A jogszabály előírása szerint a közétkeztető minden általa biztosított étkezéshez étlapot készít, és azt az intézmény az étkezők – bölcsődékben, valamint nevelési-oktatási intézményekben a szülők – által is jól látható helyen kifüggeszti.

A közétkeztetésben a beszerzések, így a közbeszerzési szerződések tárgya elsősorban az árubeszerzés (élelmiszer-alapanyagok beszerzése),^[9]Kbt. 8. § (2) bekezdés (2015. évi CXLIII. törvény a közbeszerzésekről: http://njt.hu/cgi_bin/njt_doc.cgi?docid=191285.386457 (letöltve: 2020. 10. 13.) illetve a szolgáltatásmegrendelés (ételkészítési, ételfőzési, élelmezési szolgáltatás).

Az előírások az alábbi esetekben mentességet adnak a közbeszerzési eljárás alól:

• Az alsó (nemzeti) közbeszerzési értékhatárt el nem érő értékű árubeszerzések és szolgáltatásmegrendelések esetén nem kell közbeszerzési eljárást lefolytatni.
• A hideg élelmiszer és főzési alapanyag, a friss, illetve feldolgozott zöldség és gyümölcs, a tej és tejtermék, a gabonafélék, a kenyér és pékáru, a méz, a tojás, a kertészeti növény beszerzése az uniós értékhatárig^[10]http://kozbeszerzestanacsado.hu/wp-content/uploads/2016/02/%C3%9Aj-kbt-szerinti-%C3%A9rt%C3%A9khat%C3%A1rok-2016-02-01.pdf (letöltve: 2020. 10. 13.) mentesül a közbeszerzési kötelezettség alól.^[11]Kbt. 111. § f) (2015. évi CXLIII. törvény a közbeszerzésekről): http://njt.hu/cgi_bin/njt_doc.cgi?docid=191285.386457 (letöltve: 2020. 10. 13.)
• A munkaszerződés, a közszolgálati, közalkalmazotti jogviszony, az ügyészségi szolgálati jogviszony, a bírósági jogviszony, az igazságügyi alkalmazotti szolgálati jogviszony, a fegyveres szervek hivatásos állományának szolgálati jogviszonya mentes a közbeszerzési kötelezettség alól (például amely önkormányzat konyhával rendelkezik, és az ételkészítési szolgáltatást saját alkalmazottakkal – pl. élelmezésvezető, konyhai dolgozók –, munkaszerződés, közszolgálati, közalkalmazotti jogviszony keretében végzi, az így kifizetett munkabért, rezsit közbeszerzésmentesen kifizetheti). A közmunka-szabályozással^[12]http://kozfoglalkoztatas.kormany.hu/a-kozfoglalkoztatasrol (letöltve: 2020. 10. 13.) kapcsolatban megállapítható, hogy ha az ajánlatkérő egyes főzési alapanyagok (pl. zöldség) termeltetését vagy akár a főzési szolgáltatást (konyhai munkát végző személy) közmunka keretében végezteti, akkor e közmunka is mentesül a közbeszerzési kötelezettség alól.

Összességében elmondható, hogy a hazai közbeszerzés szabályozása sokat fejlődött, és egyre inkább képes összekapcsolódni a helyi élelmiszerrendszerekkel. Azonban az egyértelműen látható, hogy itthon még nincs prioritása a helyi, megbízható, esetleg ökológiai gazdálkodásból származó termékek beszerzésének, aminek gazdasági és társadalmi okai vannak.

Módszer

A 2017 és 2020 között megvalósuló BOND-projekt célja, hogy a mezőgazdasági szektorban a szervezetek és hálózatok együttműködését magasabb szintre emelje, és ezzel hosszú távon egészségesebb, termelékenyebb és harmonikusabb kisgazdasági szektor jöjjön létre
Európában.

A projekt konzorciumát tizenöt ország tizenhét szervezete alkotta. A konzorcium nagy előrelépéseket tett az együttműködéstől való, a kelet-közép-európai országokban tapasztalt idegenkedés csökkentése érdekében. Ezek fókuszában a helyi élelmiszerrendszerek megerősítése állt.

Az együttműködési lehetőségek feltárását, bemutatását és a tudásátadást az alábbi eszközökkel valósították meg:

• esettanulmányok és sikertörténetek alapján a gazdák és a gazdákat segítő szervezetek hálózatépítési kapcsolati tőkéjének feltárása, az emberek közötti kohézió és bizalom megerősítése;
• a különféle szervezetek párbeszédének elősegítése, nagyobb hálózatok megteremtése;
• különféle érdekű és döntéshozói pozíciójú szervezetek együttműködésének kialakítása annak érdekében, hogy erősebb pozíciót lehessen elérni a döntéshozatalban.

A BOND-projekt az együttműködések és a hálózatosodás kialakítását tekintve három különösen fontos területet határozott meg, és mi is e témakörökben végeztük a vizsgálatainkat:

• fenntartható gazdálkodás;
• piacra jutás;
• környezeti fenntarthatóság.

A Kislépték Egyesület egyik kiemelt feladata volt egy nemzetközi jó gyakorlatokat bemutató jogszabályi elemzés elkészítése, amely összegyűjti a termelői együttműködéseket segítő nemzeti jogszabályokat (továbbiakban Jogi tanulmány). A Jogi tanulmány előkészítése során a Kislépték Egyesület a konzorciumi tagok bevonásával háromféle módszerrel gyűjtötte össze
az alapinformációkat: kérdőíves megkérdezéssel és a hozzá kapcsolódó szakértői interjúkkal, tanulmányutak jelentéseinek értékelésével, valamint a nemzeti műhelynapok jelentéseinek elemzésével. Sok esetben tagállami nyelven olvasható jogszabályok, válaszok, ismertetők beérkezése vagy felkutatása után megkezdődött az anyagok feldolgozása a szociális gazdaság, a rövid élelmiszerlánc, az adózás, a szövetkezet és az élelmiszer-higiénia tárgykörében. A Jogi tanulmányban az egyes uniós országok eltérő jogrendszerében, a mezőgazdasági szektorban létező jó jogi gyakorlatokat és támogató eszközöket gyűjtöttük össze.

A Jogi tanulmányban gyűjtött jó gyakorlatok mellett jelen tanulmányhoz felhasználtuk a 2020. február 4–5-i politikai kerekasztalon elhangzott előadásokat is, melyek szintén a zöld közétkeztetés és a helyi  élelmiszerrendszer összekapcsolásának témáját járták körbe. A politikai kerekasztalt a Védegylet szervezte a BOND-projekt eredményeinek  szakpolitikai célú bemutatása céljából.

Jelen tanulmányban azon jó gyakorlatokat ismertetjük, amelyek a zöld és fenntartható közétkeztetésre mutatnak gyakorlati megoldásokat. A legtöbb esetben olyan társadalmi innovációkról beszélünk, amelyekhez nem elegendő a támogató jellegű szabályozás, hanem a szereplők együttműködési készsége és hajlandósága is meghatározó tényező. Kutatásunkban e gyakorlatokat országonként mutatjuk be, kiemelve a jogi, társadalmi vagy menedzsmenteszközöket, amelyek lényegesek a példa működése szempontjából.

Jogi jó gyakorlatok a szociális gazdaság és a fenntartható közétkeztetés területén

A környezeti szempontból fenntartható gazdálkodást a fogyasztók egyre nagyobb rétege támogatja vásárlásával. Különösen erős a fogyasztói elvárás a gyermekek intézményi étkeztetésével kapcsolatban. Az egészséges táplálkozás igénye magától értetődő, de ez már nemcsak mennyiségi, hanem minőségi elvárásokat is tartalmaz. A minőségi elvárások viszont nemcsak változatos ételeket, megfelelő tápanyagarányokat jelentenek, hanem állatjólétet, friss termékeket, lehetőleg vegyszermentesen termesztett, illetve bioalapanyagok felhasználását is.

A fogyasztói és környezeti igényekre reagálva hálózatba tömörültek azon települések képviselői, ahol saját élelmiszer-stratégiát alakítottak ki, melynek szerves része a közétkeztetés és annak ellátása helyi bioalapanyagokkal. A kezdeményezés Milánóból indult el 2014-ben, a Milánói Paktum^[13]www.milanurbanfoodpolicypact.org/ (letöltve: 2020. 10. 13.) megalkotásával. Ez olyan nemzetközi program, amely számos világváros bevonásával az élelmiszerrendszerek fejlesztését célozza meg, alapjait pedig a fenntarthatóság és a társadalmi igazságosság elvei jelentik. Az együttműködés célja, hogy a stratégiával rendelkező városok támogassák egymás kezdeményezéseit, valamint mutassanak jó példát azon településeknek, amelyek szintén el szeretnének indulni ezen az úton. A paktumot 2014 óta a világ 206, összesen mintegy 450 millió lakosnak otthont adó városa írta alá. A Milánó polgármesteri és az élelmiszer-politikai paktum elnöki tisztét egyszerre betöltő Giuseppe Sala szerint bevezetése után négy évvel a megegyezés bizonyítottan a városok, a városi hálózatok és a nemzetközi szervezetek közötti innovatív együttműködés eszközévé vált, és az élelmiszer-politikát felhasználva igyekszik garantálni a gyorsan növekvő városok fenntartható fejlődését (Restás, 2020).

A következő fejezet ehhez hasonló jó gyakorlatokat ismertet és elemez a fenntartható közétkeztetés területéről.

Bristol (Egyesült Királyság)

A Milánói Paktum egyik résztvevője Bristol városa, amelynek közétkeztetési jó gyakorlatát a BOND-projekt mutatott be részleteiben.^[14]www.bondproject.eu/wp-content/uploads/2018/06/BOND-REPOSITORY-UK-Bristol-City-Food-Network.pdf (letöltve: 2020. 10. 13.) Bristol önkormányzata a Bristol Food Networkkel (Bristoli Élelmiszer Hálózat) és a Bristol Green Capital Partnershippel (Bristoli Zöld Tőke Partnerség) közösen koordinálja a Bristol Going for Gold (Bristol Hajrá az Aranyért) pályázatot, amely ambiciózus célokat tűzött ki a fenntartható közbeszerzés érdekében, One City Plan (Egy Városi Terv) elnevezésű helyi gazdaságfejlesztési tervük keretében. Ezenfelül a Good Food and Catering Procurement Policy Framework^[15]Bristol városának honlapja, amelyen a különféle fejlesztési tervek megtalálhatók: https://www.bristol.gov.uk/policies-plans-strategies/food-and-catering-buying-standards-and-commitments … Részletek (Jó Étel és Közétkeztetés Szakpolitikai Keretprogram), ahogy a neve is kifejezi, a közjót szolgáló élelmiszer és vendéglátás közbeszerzésének politikai keretrendszerét határozza meg, amely fejleszteni kívánja, hogy az önkormányzati működtetésű intézményekben egészséges és fenntarthatóan előállított élelmiszereket használjanak. Ennek keretében többszereplős, az élelmiszerekkel összefüggő ágazatok képviselőit tömörítő tanácsadó testületet hoztak létre, amelynek az a feladata, hogy vizsgálja az önkormányzati élelmiszerrendszer működését, és ajánlásokat dolgozzon ki a jobbítására. Kibocsátották a közétkeztetésben alkalmazható minőségi követelményeket előíró listát, amelyben például az szerepel, hogy csak szabadtartásból származó tyúktojást használhatnak fel a közétkeztetésben.^[16]A Good Food and Catering Procurement Policy Framework melléklete: … Részletek

A program elindulása óta konkrét intézkedéseket hoztak a közétkeztetés helyi termékekkel való ellátása érdekében, és szabályokat arra, hogy a gyermekek minél táplálóbb és teljesebb ételeket kapjanak. Ezeknek az intézkedéseknek az a lényege, hogy a termelők, az önkormányzatok, a helyi közösségi konyhák és vállalkozások együttműködésére építve helyben előállított termékek jussanak el a fogyasztókhoz a társadalmi igényeket kiszolgálva. Több esetben ezek az együttműködések szociális ellátás biztosításával (például iskolások vagy hátrányos helyzetű csoportok bevonása a termelésbe) is párosulnak, ami egyéb közjavak előállítását is lehetővé teszi.

Valencia (Spanyolország)

Valenciában az egészséges tápanyagbevitelt előíró szabályozást vezettek be, és emellett a környezeti, társadalmi szempontokat is beépítették a közétkeztetési rendeletbe.

Az intézményi étkeztetésről is szóló 84/2018. rendeletet^[17]DECRET 84/2018, de 15 de juny, del Consell, de foment d’una alimentació saludable i sostenible en centres de la Generalitat [2018/6099]: … Részletek a közétkeztetésre vonatkozó európai uniós irányelvek (2014/23/EU; 2014/24 EU) alapján alkották meg, ami lehetőséget ad arra, hogy elbírálási kritériumként a környezetvédelmi vonatkozású koncesszióteljesítési feltételek között szerepeljen például a hulladékminimalizálás vagy az erőforrás-hatékonyság is.

A rendelet szabályozza a zsír-, cukor- és sótartalmat is, valamint ösztönzi a friss gyümölcsök, zöldségek, a helyi élelmiszerek, az ökológiai termékek, illetve az egészséges és fenntartható ételek vásárlását. Kötelező minimumkritériumként határozza meg, hogy a nyertes ajánlattevő szolgáltató

• beszerzésének legalább 40%-ban kell tartalmaznia friss szezonális gyümölcsöt és zöldséget;
• teljes beszerzésének legalább 3%-a ökológiai termékeket kell hogy tartalmazzon;
• köteles kidolgozni a diétás betegek igényeihez igazított menüt.

A rendelet továbbá előírja, hogy az egészséges menüknek a „mediterrán étrend” alapján kell készülniük. Mindennek a gyakorlatban megvalósult példája, melyet a BOND-projekt keretében sikerült megismerni Valenciában, a Cuinatur szolidáris közétkeztetési rendszer.^[18]http://www.cuinatur.com/wp/ (letöltve: 2020. 10. 13.) Ez egy családi vállalkozás, amelynek célja az egészséges és fenntartható táplálkozás modelljének bevezetése az iskolákban. Olyan típusú étkeztetést biztosítanak, amely a helyi gasztronómiai hagyományokra épül, és többnyire friss, helyi, szezonális és agroökológiai termékekkel dolgozik. A 2004-ben indult vállalkozás Maestrat régió egyik iskolai menzáján kezdte meg működését, és ma már huszonhat iskolát lát el, amelyek mind állami tulajdonban vannak. Tevékenységének lényege, hogy kiválasztják a közeli beszállítókat annak érdekében, hogy garantálni tudják a helyi termékek beszerzését. Ez elősegíti a helyi gazdaság fejlődését, és csökkenti a környezetszennyezést. A társadalmi felelősségvállalás érdekében megpróbálnak a kistermelők termékeiből választani, a tisztességes ár biztosítása mellett. Figyelnek arra, hogy a kiválasztott növényi és állati élelmiszerek ökológiai tanúsítvánnyal rendelkezzenek, és a GMO mellett a szintetikus növényvédelmi kezeléstől és az antibiotikum-használattól is mentesek legyenek. A Cuinatur részt vesz a heti menük összeállításában, kidolgozásában, a megfelelő dietetikai alapok lefektetésében, és ezeknek megfelelően keresi meg a beszállítókat, akik időben és távolságban is optimalizálják tevékenységüket. A vállalkozás gazdasági eredményességét igazolja, hogy 2018-ban és 2019-ben az ezer leggyorsabban növekvő európai vállalat közé sorolta a Financial Times, mely szerint a Cuinatur a vizsgált években 188%-kal növelte eredményességét, amivel a lista 884. helyére került. Jelenleg több mint harminc idősotthon és iskola ellátásáért felel, ami napi 6500 adag ételt és négyszáz munkatársat jelent.

Veneto (Olaszország)

Veneto régió törvényhozása 2008-ban^[19]Legge regionale 25 luglio 2008, n. 7 (BUR n. 62/2008) (https://bur.regione.veneto.it/BurvServices/pubblica/DettaglioLegge.aspx?id=208104 ) és annak 2010-es módosítása: … Részletek megalkotta a „0 km-es termékek” szabályát, amely elősegítette a termékek rövid távolságon belüli értékesítését. A jogszabály átfogóan támogatta a „0 km-es termékek” értékmegőrzésben játszott szerepét, és megalkotta a marketingjük és fogyasztásuk, valamint az eredetükkel, jellemzőikkel és árukkal kapcsolatos fogyasztói tájékoztatás keretét. A magán- és a közszektor közétkeztetését célzó beszállítás támogatására vonatkozó szabályokat állapított meg, hogy fellendítse a termelők és fogyasztók közötti közvetlen értékesítést. Meghatározta a „minőségi termék”, a „tradicionális termék” és a „szezonális termék” kritériumait, illetve szabályokat fogalmazott meg a környezetvédelmileg fenntartható termékekkel kapcsolatban. A program ösztönző szabályozási része, hogy a közétkeztetésben „0 km-es termékeket” használjanak. Ezt kiválasztási szempontként is meghatározták a régióban kiírt élelmiszer-beszerzési pályázatok elbírálásakor.

A jogszabályalkotást széles körű társadalmi mozgalom előzte meg, melynek élén a Coldiretti gazdaszövetség állt. Ez a szervezet fogalmazta meg a jogszabálytervezetet, és egy petíció kíséretében nyújtották be, huszonötezer támogató aláírással, kérve az elfogadását. A tervezet előírta, hogy a közétkeztetésben, a kórházakban és más közpénzből finanszírozott intézményekben a felhasznált alapanyagok éves szinten fele részben helyi termékek legyenek. Olaszország más tartományaiban is a helyi termékek részarányának növelését írták elő a közétkeztetésben, például Szardínián az 1/2012. számú regionális rendelettel, illetve Friuliban a 4/2010. számú regionális rendelettel (Canfora, 2013).^[20]http://dspace.crea.gov.it/bitstream/inea/770/1/Farmers_short_chain.pdf (letöltve: 2020. 10. 13.)

A szociális mezőgazdaságra vonatkozó 2015. évi törvény^[21]https://www.gazzettaufficiale.it/eli/id/2015/09/8/15G00155/sg (letöltve: 2020. 10. 13.) kifejezett célkitűzése, hogy előmozdítsa a mezőgazdasági vállalkozások többfunkciós tevékenységét, különös hangsúlyt helyezve a vidéken élők, a családok és a helyi közösségek segítésére. A hagyományos munkaintegrációs tevékenység mellett számos egyéb szociális és gazdasági jellegű aktivitás is a törvény hatálya alá tartozhat. Ilyenek a helyi közösség részére végzett, a mezőgazdasághoz kötődő szociális és egyéb szolgáltatások, amelyek nemcsak a szociális és munkaintegrációt, illetve az egészségügyi rehabilitációt segítik elő, hanem lehetnek rekreációs célúak, valamint a mindennapi élethez szükséges tudást adnak át. Továbbá ilyen még a környezetvédelemről és az élelmiszerekről szóló oktatás, a biodiverzitás megőrzésével kapcsolatos tevékenységek, a régióra vonatkozó ismeretek terjesztése szociális és tangazdaságok keretében, amelybe beletartoznak az óvodások, valamint szociális, fizikai és pszichés nehézségekkel küzdő embereknek tartott foglalkozások. Mindezek mezőgazdasági kiegészítő tevékenységnek minősülnek (kivéve a munkaintegrációs tevékenységet). A törvény a közétkeztetés területére vonatkozóan is megállapít szabályokat, mely szerint a szociális mezőgazdaságot végzők előnyt élveznek az iskolai és kórházi közétkeztetési pályázatokon.

Mouans-Sartoux és Ariège (Franciaország)

Mouans-Sartoux városában a közétkeztetési reform része volt a bioalapanyagok beszerzése és az élelmiszer-hulladék mennyiségének csökkentése. A folyamat 1999-ben kezdődött. A 2000-es években a francia kormány által támogatott, az egészséges táplálkozást meghirdető több programhoz is csatlakozott a város önkormányzata. Mindeközben alapvető célkitűzés maradt, hogy a közétkeztetés maradjon önkormányzati fenntartásban. 2008-tól önkormányzati fenntartású biogazdálkodás tervezését kezdték meg, és 2010-re elérték, hogy a közétkeztetésben felhasznált zöldségek 85%-a az önkormányzat által fenntartott gazdaságból érkezett.^[22]Az intézkedések leírását Mouans-Sartoux önkormányzatának 2017-ben kiadott kiadványa tartalmazza, amely itt érhető el: … Részletek

Az önkormányzat által hozott intézkedéseket gazdaságossági számítások előzték meg, s ezek hatása az lett, hogy a költségek érdemben nem nőttek, annak ellenére, hogy a közétkeztetésben felhasznált termékek 2012-re már teljes egészében biogazdálkodásból származtak (Rodics–Márta, 2018). A 2008-ban indult program részeként fokozatosan hulladékmegelőzési intézkedéseket is hoztak kis és nagy adag ételek felszolgálásával, de biztosítva az ételek közötti választás és a repetázás lehetőségét. Az ételmaradékot gyűjtötték és mérték, s ennek nyomán gyermekcsoportonként meg tudták határozni a ténylegesen fogyó ételmennyiséget. Ezen intézkedések eredményeképpen 50%-kal csökkent az élelmiszer-hulladék, 20%-kal csökkentek a költségek (húsz eurócent/étkezés), és megvalósították a 0%-os műanyag-felhasználást.

A menzaforradalom másik példáját az Ariège megyében^[23]http://www.borzsonyleader.hu/userfiles/document/161-osszefoglalo-nov16-21.pdf (letöltve: 2020. 10. 13.) található iskolákban valósították meg, ahol hetente egyszer a diákok kizárólag helyi termékekből készülő ételt fogyasztanak. Az iskolák élelmezését vállaló nagy élelmiszer-ellátó céget azzal ösztönözték a kissé drágább és munkaigényesebb helyi termékek választására, hogy a megyei társulás anyagi hozzájárulást nyújtott, adagonként egy eurót. A támogatás előfeltétele az volt, hogy az aznapi étel mindhárom fogása helyi termék legyen, valamint úgy határozták meg a megvásárolható helyi termékek körét, hogy csak a védett földrajzi eredetű termékek használhatók. A program megvalósítása során a szervezők számos problémával találkoztak, például a konyhásoknak nem volt elegendő idejük megpucolni és megfelelően előkészíteni a zöldségeket, hiányosak voltak az ismereteik a húsfeldolgozás területén, és számos alapanyaghoz nem rendelkeztek megfelelő recepttel, gyakorlattal. E hiányosságok leküzdése érdekében a megyei tanács helyi szervezetek együttműködésével létrehozta az Ariège Platformot, ahol rendszeresen találkoznak a termelők, a konyhások, a dietetikusok, az iskolaigazgatók, valamint a vidékfejlesztési animátorok. Ilyenkor képzéseket, workshopokat tartanak, új recepteket tanulnak, és megbeszélik az aktuális igényeket, nehézségeket.

Arizona (Amerikai Egyesült Államok)

Arizonában^[24]http://www.farmtoschool.org/our-network/Arizona (letöltve: 2020. 10. 13.) a Farmról az Iskolába program és a Nemzeti Iskolai Farmhálózat a keretében változtatásokat vezettek be, így például az élelmiszer-beszerzési gyakorlatok során a helyi termékeket részesítették előnyben. Kóstoltatások szervezésével külön figyelmet fordítottak arra, hogy a tanulók új ízeket is megismerjenek. A diákok helyes táplálkozással kapcsolatos oktatását iskolai kertek fejlesztésével is elősegítették, és az erre vonatkozó oktatási gyakorlatokat nemcsak az iskolákban, hanem a korai gondozás és nevelés területén, azaz az óvodákban is megvalósították.

A helyi végrehajtási megoldások intézményenként különbözhetnek, de mindenképpen tartalmazniuk kell egy vagy több modult az alábbiakból:

• Beszerzés: helyi élelmiszerek vásárlása, amelyet több esetben kóstoltatással kötnek egybe.
• Oktatás: a diákok oktatáson vesznek részt mezőgazdasági, élelmiszeripari, egészségügyi vagy táplálkozási témákban.
• Iskolai kertek: a tanulók gyakorlati oktatás keretében kertészkednek.
• Ízoktatás – ízek a kertből: főzési bemutatók és programok, helyi falatok uzsonnára.
• Faliújság készítése: ezen ünnepelheti a közösség a diákséfeket és receptjeiket.
• Találkozz a Termelővel! – Gazdaságlátogatások, illetve az iskola gazdákat hív meg az iskolába. A tanulók videókat néznek a helyi farmerekről és gazdaságaikról.

Szociális gazdaság, szociális farmok a közjóért, a közétkeztetés szemszögéből

Az EU Gazdasági és Szociális Igazgatósága 2017-ben jelentette meg a CIRIEC által készített harmadik jelentését a szociális gazdaságról (CIRIEC, 2017). Ennek alapján, valamint a kigyűjtött helyi élelmiszerrendszerekhez kapcsolódó és a szociális gazdaság témájában kiadott uniós megnyilatkozások összevetése után megállapítható, hogy a szociális gazdaság akadályai sokban hasonlítanak azokhoz, amelyek a kis gazdaságok és a helyi élelmiszerrendszerek előtt állnak:

• fogalmak eltérő értelmezése;
• az átláthatóság hiánya;
• nehezen férnek hozzá az uniós forrásokhoz, nem hitelképesek;
• sokféle szabályozás nehezen értelmezhető/alkalmazható számukra;
• nem rendelkeznek elég tudással, információval és kapacitással;
• nem tudják leküzdeni a bürokratikus akadályokat;
• a földhöz jutás, földhasználat nehézségei;
• alacsonyabb gazdasági hatékonyság;
• a célcsoport tagjai zömében idősek, sérültek, kiszolgáltatottak;
• a szakmai (sokrétű és professzionális) kompetenciák és a szaktudás hiánya.

A szociális gazdaságra vonatkozó szabályok újabb csoportja van kialakulóban, amely a szociális gazdaságot tágabban, a szolidaritási, illetve a közjóra irányuló gazdaság részeként határozza meg. A szociális vállalkozások hagyományosabb formáiban kétféle szabályozási modellt találtunk: az egyik kizárólag a munkaintegrációra vonatkozó tevékenységet ismeri el szociális vállalkozási tevékenységnek, míg a másik modell a közérdeket szolgáló bármely tevékenységet. A szélesebb kört elfogadó szabályozások közül a szlovéniai^[25]Zakon o socialnem podjetništvu (Uradni list RS, št.20/11,90/14 – ZDU-1I in 13/18): http://www.pisrs.si/Pis.web/pregledPredpisa?id=ZAKO6175 (letöltve: 2020. 10. 13.) szerint a megújuló energiaforrások használatának és a zöld gazdaságnak a fejlesztését támogató tevékenységet is végezhet egy szociális vállalkozás. Romániában^[26]LEGE Nr. 219/2015 din 23 iulie 2015 privind economia socială: http://www.mmuncii.ro/j33/images/Documente/Munca/DO-legislatie/20170922_L219-2015.pdf (letöltve: 2020. 10. 13.)

a hagyományőrző tevékenység is ilyennek minősül.

A mezőgazdaság és az élelmiszer-előállítás, illetve -értékesítés területén nagy arányban jelennek meg a szociális vállalkozások. Az a cél, hogy a szociális gazdaság szereplőinek, illetve a termelőknek és a helyitermék-feldolgozóknak az együttműködése, a közjót, a fenntartható gazdaságot és a környezetvédelmet is szolgálva, objektív, pozitív társadalmi hatás mentén jöhessen létre.

Konklúzió, javaslatok

Tanulmányunknak az volt a célja, hogy nemzetközi jó gyakorlatokon keresztül mutasson rá: a közétkeztetés lehet zöld, társadalmilag fenntartható, és képes arra, hogy helyben termelt termékeket használjon fel. A bemutatott példák egyértelműen alátámasztják, hogy helyben, a társadalom és a gazdaság szereplőinek széles körű bevonásával a közétkeztetés képes megújulni és gazdaságilag önfenntartóvá válni. A helyi élelmiszerrendszer „forradalma” elősegíti, hogy a helyi döntéshozók napirendjén szerepeljen a közétkeztetési reform, és ne csak kötelezően megoldandó feladat legyen számukra. Látható, hogy a termelők egyre több országban képesek felnőni a nagyobb volumenű megrendelések kielégítéséhez is, ökológiai gazdaságokat is beleértve.

Ezeket az erőfeszítéseket nagyban tudják segíteni a speciálisan célzott kormányzati programok, amelyek lehetővé tennék a megfelelő szakmai háttér alkalmazását, valamint az aktuális trendek és technológiák megismerését és alkalmazását. A szabályozást tekintve látható, hogy a jó gyakorlatok adaptálása elsősorban ezek bemutatásával, tudásátadással és útmutatók kiadásával segíthető elő. Ezért a keretszabályok mellett érdemes nagyobb figyelmet szánni ilyen jellegű tudásátadási eszközök kidolgozására is.

Absztrakt

A tanulmány első fő egysége nemzetközi tapasztalatokat tekint át: az Egyesült Királyságban egyre nagyobb teret hódító care farmok kérdését, a norvég green care mozgalom eredményeit, végül a szociális farmok hollandiai helyzetét. Külön hangsúlyozzuk a care farmok egyesült királysági expanzióját napjainkban, illetve az alapjaiban sikeres norvég green care minta működése során felszínre került dilemmákat, ellentmondásokat. A magyarországi helyzet elemzése a szociális farmok, majorságok létrejöttének kezdeteit eleveníti fel, majd a Szimbiózis Alapítvány Baráthegyi Majorságának működését mutatja be részletesebben, egyfelől hangsúlyozva annak szociálisfarm-jellegét, másfelől kiemelve azokat a jellemzőket, amelyek társadalmi vállalkozássá teszik. A majorság társadalmi vállalkozásként való bemutatása indokolja többek közt a marketingkoncepció vagy a turisztikai szolgáltatás pozicionálásának kifejtését a tanulmányban. A pozitív hazai változások jelének tekinthető az a közös irányba tartó szakmapolitikai szemlélet, amely a tanulmányt záró mellékletben fogalmazódik meg.

Kulcsszavak: szociális farm, társadalmi vállalkozás, zöld gondoskodás, szolidáris gazdálkodás, vidékfejlesztés, társadalmi felelősségvállalás

Tömör és sok országra nézve helytálló helyzetértékelést adott Justin Mazzotta, a North Yorkshire-ban található Beetle Bank Social Farm vezetője a szociális farmok kapcsán: „It is an undervalued industry” – „Ez egy alulértékelt iparág”. Mazzottának a fenti mondat elhangzásakor hétévnyi tapasztalata volt demens betegeknek nyújtott szolgáltatások terén (farmgarden.org.uk).

A szociális farmok magyarországi történetében, az alulértékeltség megszüntetésének folyamatában komoly előrelépés volt, amikor hosszú egyeztetéseket követően, több szaktárca együttműködése eredményeképpen a szociális farm vonatkozásában megszületett a következő definíció: a szociális és szolidáris elveknek megfelelően, a társadalmi és környezeti szemléletformálás érdekében működő kooperatív gazdálkodási forma, amely mezőgazdasági termelő-, feldolgozó- és szolgáltatótevékenységet végez hátrányos helyzetű személyek bevonásával, illetőleg mezőgazdasághoz kapcsolódó szemléletformáló tevékenységet végez a társadalom szélesebb köre számára (Jakubinyi, 2015).

Ezen definíció tükrében kijelenthető, hogy a szociális farmok gazdálkodási formák, és hátrányos helyzetűek segítését végző tevékenység folyik bennük. Hangsúlyozandó, hogy sajnálatosan ez nem jelent egyben jogi formát és/vagy támogatási konstrukciót. Ezt az alapvető problémát kiemelve leszögezhetjük, hogy a vele könnyen összetéveszthető szociális földprogram, illetve a szociális szövetkezetek nem szociális farmok (az egyik támogatási rendszer, a másik jogi forma). A „szociális” melléknév jelzőként való használatát és az ezt megalapozó segítő-támogató szemlélet tükrözését kivéve nincs kapcsolódási pont a szociális farm, a szociális földprogram és a szociális szövetkezetek közt.

Sokféleképpen hozzá lehet járulni, hogy az első bekezdésben idézett megállapítás minél hamarabb múlt időbe kerülhessen, és a szociális farmok megkapják megérdemelt helyüket. Jelen esszétanulmány szerzőinek meggyőződése, hogy a szociális farmok nemzetközi tapasztalatainak válogatott bemutatásával és a hazai kezdeményezések egyik úttörő példájának szemléltetésével hozzátehetnek e folyamat sikeréhez.

Nemzetközi tapasztalatok

A nemzetközi gyakorlatból többféle megközelítésre láthatunk példákat.

Nagy-Britanniában a care farming (gondoskodó farmművelés) mozgalom évekig alulról építkezett, mivel az állam sokáig nem karolta fel a kezdeményezést. A care farmok ügyét a Care Farming UK csapata képviselte a szigetországban. Ezeket a szociális farmművelők (care farmers) és a kezdeményezéssel szimpatizálók működtették, kis fizetett stábbal és jóval jelentősebb önkéntes munkával. Nagy-Britannia tehát arra adott példát, hogy az állami szereplők bevonódása nélkül hogyan indulhat el a civilek, gazdák, szakemberek közös akarásával a care farming ügyének elterjesztése. 2013-ban száznyolcvan care farm működött Nagy-Britanniában, elsősorban Angliában. Többségük növénytermesztéssel és állattartással egyaránt foglalkozó kisgazdaság volt; átlagos méretük negyvenkilenc hektár. A következő (cél)csoportoknak kínáltak szolgáltatásokat: tanulási nehézségekkel küzdők, mentális problémákkal küzdők, autizmussal élők, iskolakerülő és motiválatlan fiatalok, alkohol- és drogproblémákkal küzdők – jellemzően nem csak egy célcsoport felé nyitottak. Hetente több mint háromezer ember vette igénybe a farmok szolgáltatásait. A care farmok bevételi forrásai jótékonysági szervezetek, helyi hatóságok (kliensek után kapott szolgáltatási díj), a kliensek úgynevezett személyes költségvetési kerete (personal budget), illetve szociális vagy egészségügyi szolgáltatást ellátó intézmények, adományok voltak. A klienseket közvetítő szereplők pedig: szociális/egészségügyi szolgáltatást nyújtó intézmények, börtönök, fiatal bűnözőkkel foglalkozó szervezetek, magánszemélyek, nonprofit szervezetek, oktatási intézmények (Horváth–Pataki, 2015a).

Az Egyesült Királyság arra is példa, hogy ezek a kezdeti szerveződések hogyan képesek továbblépni, és változásokat elérni a kormányzati-politikai hozzáállásban. Két régóta külön működő szervezet, a Federation of City Farms and Community Gardens és a Care Farming UK 2018-ban egyesült, és létrehozta a Social Farms & Gardens nevű szervezetet. Működésük tágabb spektrumú lett: a care farmokon túl városi és iskolai farmok (city and school farms), közösségi kertek (community gardens) fejlesztését is magukra vállalták (farmgarden.org.uk_about). A közös képviselet legnagyobb eredménye a 2019. május 13-án elindult Growing Care Farming (GCF) projekt, amely már kormányzati programként (Government Programme for Children & Nature) hatalmas fejlesztést indított útnak a care farmok terén. Fentebb már említettük, hogy 2013 táján száznyolcvan care farm működött az Egyesült Királyságban, hetente pedig több mint háromezer ember vette igénybe a farmok szolgáltatásait. A GCF nyitóünnepségén elhangzott prezentációjában Rachel Bragg, a Social Farms & Gardens igazgatója egy 2016/17-es felmérésre utalt, amely szerint már több mint kétszázötven farm működött ebben az időszakban, a hetente ellátottak száma pedig a kilencezerhez közelített (egész pontosan 8750 volt). Mindez éves szinten háromszázhúszezer férőhelyet jelentett a farmokon (farmgarden.org.uk_rachel).

Az egy éve indult Growing Care Farming projekt azonban még ennél is magasabbra tette a mércét, ugyanis azt tűzte ki célul, hogy 1,4 millió fontot invesztál a szektor fejlesztésébe, és a care farmokon igénybe vehető helyek számát közel egymillióval 1,3 millióra emeli fel (naturalengland.blog.gov.uk). A projekt három fő eleme a képzés, a támogatás és a források biztosítása, a területi hálózatok kialakítása és egy minőségbiztosítást szolgáló kódex kiadása.

 Norvégiában a kormány, pontosabban a mezőgazdasági minisztérium felismerte a green care (zöld gondoskodás) szolgáltatások gazdasági potenciálját, így ők játsszák a főszerepet a folyamatok előmozdításában. Norvégiában, amely a politikai akaratra és elkötelezettségre szolgáltat jó példát, a care farm vagy a social farm kifejezések helyett a green care terjedt el. Az országban a zöld gondoskodás egyet jelent a farmokon nyújtott, személyre szabott, minőségbiztosított jólléti szolgáltatásokkal, melyek magukban hordozzák a fejlődés és az életminőség-javítás lehetőségét. A zöldgondoskodás-szolgáltatások helyszíne lehet egy gazdaság, egy erdőgazdaság vagy egy kertészet. A fejlesztőtevékenységek minden esetben az adott helyszínen folyó munkákhoz kötődnek. E szolgáltatások az alábbi területeken alkalmazhatók: oktatás (gyermek- és ifjúsági alapprogramok); munka (munkanélküliek visszakapcsolása a munka világába); egészségügyi és szociális szolgáltatások; integrációs tevékenységek (menekültek, bevándorlók beilleszkedésének elősegítése); bűnmegelőzés. 2011-ben közel ezeregyszáz norvég gazdaság kínált fejlődési/gyógyulási lehetőséget. A zöldgondoskodás-szolgáltatást kínáló gazdaságok közel negyven százaléka két csoportra specializálódik: az iskolás osztályokra és a pszichés problémákkal küzdőkre. A zöldgondoskodás-modell kialakítása különböző szektorok (állami, civil, üzleti, egyetemek) párbeszédén, hatékony együttműködésén alapul, ami szintén pozitívumként említhető. A norvég kormány tudatosan felkarolta, katalizálta a farmok ilyen jellegű profilbővítését. A kilencvenes évek elejétől folyó fejlesztés, hálózatépítés tapasztalatai alapján, 2012-ben a mezőgazdasági minisztérium és a regionális fejlesztési minisztérium – a „zöldgondoskodás-mozgalom” képviselőinek bevonásával – megalkotta a nemzeti zöld gondoskodás stratégiáját. A zöldgondoskodás-kezdeményezés tudományos megalapozását kiemelt feladatként kezelik. A kutatások eredményei szerint a szociálisfarm-szolgáltatásokat igénybe vevő embereknek fokozódott az önbecsülésük, az önmagukba vetett hitük és a problémamegoldó képességük, valamint könnyedebben kommunikálnak, alakítanak ki kapcsolatokat embertársaikkal, ezzel párhuzamosan pedig esetükben csökkent a kilátástalanság érzése és a szorongás mértéke. Az elmúlt években számos zöldgondoskodás-tevékenységre fókuszáló képzés indult ama gazdák számára, akik ilyen jellegű szolgáltatást kívánnak nyújtani farmjukon. 2010-ben minőségbiztosítási rendszert, 2012-ben minősítő/jóváhagyó rendszert („Inn På Tunet” – „Ki az udvarba”) hoztak létre, amely kötelező azon gazdák számára, akik zöldgondoskodás-szolgáltatásokat kívánnak nyújtani.

A green care az északi jóléti államok közül Svédországban és Finnországban is egyre népszerűbbé vált, a közös tanulás jegyében kiváló együttműködést alakítottak ki (Horváth–Pataki, 2015b).

A norvég megoldás nemcsak eredményeivel, hanem időközben felszínre került dilemmáival is mintául szolgálhat a többi ország számára. Néhány évvel a minőségbiztosítási rendszer kialakítása után fogalmazódott meg a szolgáltatások résztvevőiben, hogy a létrehozott rendszer korántsem nevezhető tökéletesnek. Az alapvető problémát abban látták, hogy a gazdaságokat szinte kizárólag biztonsági szempontok szerint vizsgálják, így lehetséges az, hogy nagyon sokan megkapják a márkahasználat jogát. 2017 táján került szóba, hogy a standard nem tér ki a gazda szociális, pszichés, pedagógiai felkészültségére, noha ez is szükségesnek tűnik. A márkáért felelős két szervezet ekkor a kritériumkategóriák bővítését vette tervbe, valamint képzésekkel, segédanyagokkal, tudás- és tapasztalatcserével igyekeztek erősíteni a farmerek felkészültségét (carefarm.blog.hu_2017_11).

Két norvég kutató a márkahasználat vonatkozásában azt is megemlíti, hogy a green care szolgáltatásban részt vevőknek speciális akkreditációs folyamaton kell túlesniük kétévente, ennek hiányában megszorításokkal kell szembenézniük, így végső soron az ellátandók nem veszik igénybe az általuk nyújtott szolgáltatásokat (Sudmann–Børsheim, 2017).

A rendszer kihívásai közül jó párat meg lehet még említeni, most csak három példát emelünk ki:

• Minden országnak, amely a szociális farmok rendszerét bővíteni szeretné, első körben számolnia kell az állampolgárok idegenkedésével abban az esetben, ha magánvállalkozók (gazdák) kínálnak olyan szolgáltatásokat, amelyeket eredetileg az állami intézményeknek kellene.
• Megoszlanak a vélemények abban, hogy a gyerekek hogyan élik meg azt, hogy kiemelik őket például az osztályból, és egy farmon külön foglalkoznak velük. A két véglet a következőképpen fogalmazható meg: egyfelől a care farmokon végzett munka a gyermek szempontjából a stigmatizálás folyamatát erősíti (ők „nem normálisak”, „el kell őket távolítani az osztályból”), másfelől a gazdák azt is tapasztalták, hogy a gyerekek sokkal inkább kivételezettnek érezték magukat, amiért bekapcsolódhattak egy gazdaság munkáiba.
• Pénzügyi szempontból a gazdák egyik legnagyobb nehézsége Norvégiában az volt, hogy nem rendelkeztek biztos, hosszú távú szerződésekkel a környékbeli szociális intézményekkel, iskolákkal. Egy évre, néhány hónapra kötöttek velük szerződéseket, ami nagyfokú bizonytalanságban tartotta őket (carefarm.blog.hu_2018_01_02).

Hollandiában az egészségügyi/szociális szektor és az agrárszektor egyaránt megértette a szociális farmművelés előnyeit, és a döntéshozók sem zárkóznak el a témától. A holland kutatói közösség a kezdeményezés mellé állt, itt készül a legtöbb kutatás a témában. A szociális farmművelés itt a mezőgazdasági termelés és a szociális, egészségügyi szolgáltatások kombinációját jelenti. A farmok száma évről évre gyorsabban nő: 1998 és 2009 között hetvenötről több mint ezerre emelkedett. 2005-ben összesen tízezer kliens részesült szociális farmokon nyújtott szolgáltatásokban, ez farmonként átlagosan évi hetvenháromezer euró bevételt jelentett. A szociális farmok jellemzően nappali foglalkoztatóként, támogatott munkahelyként vagy lakóhelyként funkcionálnak a megváltozott munkaképességű emberek számára. Hollandiában a szociális farmművelés az alábbi célcsoportok számára kínál gyógyulási/fejlődési lehetőséget: mentális problémákkal küzdők, drog- vagy alkoholfüggőségben szenvedők, tanulási nehézségekkel küzdők, idős emberek, gyerekek, motiválatlan, magatartási problémával küzdő fiatalok, tartósan munkanélküliek. A kapcsolódó kutatások eredményei szerint a szociális farmon töltött időszak során fokozódik a farmsegítők önbecsülése, önbizalma, önállóbbá, nyugodtabbá válnak, és könnyedebben alakítanak ki kapcsolatot társaikkal. Életminőségük és közérzetük javul, miközben egyre inkább a társadalom hasznos tagjaiként tekintenek önmagukra. A szociális farmművelők számára jelentős kihívás a farmokon nyújtott szolgáltatások finanszírozásának biztosítása. 1995-től a szociális farmok „terápiás” tevékenységei az AWBZ-ből, a hosszú távú gondozást igénylők számára kialakított egészségügyi biztosítási programból származó pénzzel is megvásárolhatók. 2003-ban a Personal Budgets of Clients [Kliensek Személyes Költségkerete] program széles körök számára vált elérhetővé. Az újítás lényege, hogy a program résztvevői kézhez kapnak egy pénzösszeget, melyet saját igényeik, szükségleteik szerint költhetnek el. Így vált lehetővé, hogy a kliensek közvetlenül is köthessenek szerződést egy szociális farmmal, amennyiben úgy ítélik meg, hogy ilyen jellegű szolgáltatásokra van szükségük. A holland szociális farmművelés szektor számára a következő események jelentettek előrelépést: a National Support Center for Agriculture and Care [Mezőgazdasági Gyógyítás Nemzeti Támogató Központja] nevű intézet felállítása, a régiók szociális farmművelői szervezeteinek létrehozása, illetve az a tény, hogy egyes régiók gazdái és szociális, egészségügyi ellátóközpontjai szövetségre léptek egymással (Horváth–Pataki, 2015c).

A holland care farming mozgalom evolúcióját vizsgálva megállapítható, hogy kezdetben az organikus, valamilyen ideológia mentén szerveződő gazdaságok váltak care farmokká, később viszont már a hagyományos farmok is kínáltak ilyen jellegű szolgáltatásokat. A 2017 előtti években pedig egyre több korábbi egészségügyi dolgozó hozott létre care farmot (carefarm.blog.hu_2017_04).

Hazai kezdeményezések

Magyarországon 2003-ban, a Foglalkoztatáspolitikai és Munkaügyi Minisztérium háttérintézményén, a Fogyatékosok Esélye Közalapítványon keresztül indult az „Autisztikus spektrumzavarral élő emberek szakszerű foglalkoztatását és teljes körű ellátását biztosító majorságok létrehozása” program. Ez jelenti a „hivatalos” kezdetét annak a több éven át tartó fejlesztési folyamatnak, mely különféle pályázati forrásokkal támogatta a hazai „autistamajorságok” létrehozását és fejlesztését. A modellprogram célja az volt, hogy az autizmussal élő felnőtt személyek komplex rehabilitációja és foglalkoztatása majorságok létrehozásával valósuljon meg. A szülői kezdeményezéseket felkarolva az állam jelentős források biztosításával – a Munkaerőpiaci Alap rehabilitációs alaprészéből –, illetve az FSZK a saját forrásából támogatta a fenti célt mintegy ötszázmillió forint pályáztatásra fordított összeggel. Ennek a célnak az elérésére ebben az időszakban tizenöt civil és egyházi szervezet vállalkozott, melyek közül a Fogyatékosok Esélye Közalapítvány a pályázati programjai során tizenhárom szervezettel kötött támogatási szerződést. A kezdeményezések elsődleges célja a célcsoport szociális ellátása és értékteremtő foglalkoztatásának kialakítása volt. A szociálisfarm-mozgalomban tehát húszéves tapasztalatok állnak rendelkezésre, igaz, szociális oldalról megközelítve, mivel a biztosított források ezt erősítették. A megvalósítók több kiadványt is megjelentettek, valamint hálózatba is tömörültek, a Majorháló azonban csak az autizmussal élőkre fókuszál. A farmok számának növekedése, fejlődésük a források beszűkülésével az elmúlt években megrekedt. A bevont szervezetek különféle fejlődési utakat jártak be, és más-más modell szerint működnek ma is (Jakubinyi, 2015).

A hazai szociális farmművelési kezdeményezések tárháza időközben egyre sokszínűbbé vált, az alábbiakban a jó példák közül sorolunk fel néhányat. Jóllehet nem feltétlenül hívják magukat szociális farmnak, működésük megfelel annak a leírásnak és azoknak az elveknek, amelyek alapján e kategóriába sorolhatjuk őket. Kiemeljük a miskolci Szimbiózis Alapítvány Baráthegyi Majorságát, a hernádszentandrási Bioszentandrás programot, az országos léptékű Tanyapedagógia, Falusi Porta Tanoda Hálózat, MNVH Közösségi Kertek kezdeményezést, továbbá a Váci Egyházmegye Vidékfejlesztési Irodája általános iskolásoknak indított mezőgazdasági szakkörét.

Baráthegyi Majorság

A Szimbiózis Alapítvány legnagyobb telephelye a Baráthegyi Majorság, mely Miskolcon, a diósgyőri városrészben található, a diósgyőri vár és Lillafüred között félúton. Amikor a majorságot bemutatjuk, két irányból közelítünk felé: egyfelől hangsúlyozzuk szociálisfarm-létét, másfelől társadalmi vállalkozásként tekintünk rá. Ez a két megközelítés természetesen szorosan kapcsolódik egymáshoz.

A Bükk keleti kapujával közvetlenül szomszédos Baráthegy a terület valamikori gazdáiról, a vár uradalmában szolgáló pálosokról kapta elnevezését. Erről a hegy lábánál lévő korabeli kolostorrom is tanúskodik. A majorság kialakításának alapvető koncepciója az ezeréves hagyományokra épülő, emberléptékű, értékteremtő gazdálkodás újrateremtése, az év minden napját tartalmas tevékenységekkel átszövő, holisztikus szemléleten alapuló közösségi élettér kialakítása.

Fő célcsoportjai az autizmussal élők és értelmileg akadályozottak, de különféle szolgáltatásokat nyújt más fogyatékossággal élők számára is. Támogatja a sérülteket nevelő családokat (szállítás, nappali ellátás, átmeneti tehermentesítés, speciális táborok), valamint a fogyatékossággal élő felnőttek önálló életviteli törekvéseit (foglalkoztatás, lakóotthonok, képzések, terápiák, sport- és szabadidős tevékenységek, egyéb fejlesztőprogramok). A szervezet arra törekszik, hogy olyan élettereket és szolgáltatásokat hozzon lére, amelyek abban segítenek, hogy minden érintett képességeihez mérten értékteremtő tevékenységet végezhessen, mely által a közösség hasznos tagjává válik. A szociális farmművelés központja az öthektáros Baráthegyi Majorság, ahol van kertészet, állattartás, élelmiszergyártás (főzőkonyha, sajtüzem, kemence), asztalosüzem (utóbbi fapellet- és brikettgyártó részlege az épületek többségének előállítja a tüzelőanyagot), szélkerék húzza a vizet a kútból, napkollektorokat üzemeltetnek.

A területen már több mint tizenöt éve folyik fejlesztőmunka. Az ökoparkban a kerti tó, fóliasátor, üvegház, gombatermesztő pince mellett istálló (kecske, szamár, ló, disznó, nyúl, baromfi, valamint alpaka) és a már említett manufaktúrák találhatók, ahol fogyatékossággal élők és megváltozott munkaképességűek dolgoznak. A célcsoporti rehabilitációs foglalkoztatási szegmens kiemelkedő: százhúsz fő dolgozik rendes munkaszerződéssel (jogi-finanszírozási háttér: fejlesztő és akkreditált foglalkoztatás).

Több épület szociális funkciókat biztosít: egy nappali intézmény (24 fő), egy lakóotthon (14 fő) és két támogatott lakhatás (12-12 fő), valamint egy képzési és fejlesztési központ. A majorságban a turizmus évtizedes múltra tekint vissza: a kezdeti nyári táborközpont helyett ma már harminchat fős ifjúsági szálláshelyen minősített erdei iskola fogadja a csoportokat, amelyek az elmúlt években túllépték az évi kétezer vendégnapot. A turisztikai attrakciók a hagyományos majorsági gazdálkodás mellett évről évre bővülnek: többfunkciós kemence (sütés, főzés, füstölés, aszalás), szalonnasütő, mini kalandpark, sportpálya, játszótér, íjászpálya, lovaspálya, csacsis kordély, az eredeti jurta mellé négyszáz négyzetméteren felépült a diósgyőri vár mása fából, mely nyolc méter magas tornyokkal, kápolnával, kapubástyákkal, gyilokjárókkal, a várban népi mesterségek bemutatójával, vizesárokkal, vízimalommal várja a középkori kalandra vágyókat. A vár mellett korabeli városrész kialakítása kezdődött el: a piactér keleti oldalán maga a vár emelkedik, a déli részt három rusztikus faépület (kincses ház, gyógynövényszárító és teaház, vadászház) határolja, a keleti oldalon az állattartó karámok kezdődnek, s az északi oldalra kerül majd a vendégfogadó (jelenleg folyik a Baráthegyi Családbarát Panzió építése).

A Baráthegyi Majorság mint társadalmi vállalkozás

A majorsági vállalkozási portfólió elemei:

• kertészet: szabadtéri, fóliasátras és üvegházi zöldségtermesztés, gombatermesztés pincében, bogyós és fás gyümölcsös, erdőgazdálkodás, parkfenntartás;
• állattartás: kecske (tejtermelés), nyúl, disznó (élőhústermelés), baromfiudvar (tojástermelés), alpaka, ló, szamár (állatasszisztált terápia, turisztikai szolgáltatás);
• fafeldolgozás: asztaloskisüzem, pellet- és brikettgyártás;
• élelmiszer-előállítás: főzőkonyha (napi háromszáz adag ebéd), catering rendezvényekre, sajtmanufaktúra;
• kézművesműhelyek: fazekas-, szappankészítő, gyertyaöntő, ajándéktárgy-készítő manufaktúrák;
• turizmus: ifjúsági szálláshely harminchat főre, minősített erdei iskola, interaktív program és rendezvényhelyszín (jurtától a várig).

A legújabb fejlesztési program: családbarát panzió és élményközpont kialakítása

A Baráthegyi Majorságban létrejövő panzió és élménypark szervesen illeszkedik abba a fejlesztési programba, amely a közvetlen turisztikai övezetre jellemző. Családbarát és helyi hagyományokra épülő koncepciója új, hozzáadott értéket képvisel majd az övezet turisztikai palettáján.

Az „Érték, Élmény, História – Családbarát Turisztika” projekt bemutatása

Legújabb fejlesztésünk a Szimbiózis Alapítvány Baráthegyi Majorság meglévő tevékenységi portfólióját fogja össze egy komplex turisztikai szolgáltatás, a Baráthegyi Panzió & Élménypark kialakításával. Célunk továbbá olyan egyénre szabott munkahelyek kialakítása, melyekkel célcsoportunk számára biztosítunk értékteremtő foglalkoztatást. Mint már említettük, a Szimbiózis Alapítvány turisztikai tevékenysége több mint tízéves múltra tekint vissza, a fejlesztési színtérnek számos attrakciója van. A projekt mindezeket összefogva, valamint egy wellnessrészleggel és rendezvényközponttal is rendelkező panzió létrehozásával a témaparkot magasabb minőségi szolgáltatási szintre emeli. Összesen huszonhét új munkahelyet teremtünk programunkkal. A hátrányos helyzetű célcsoport hosszú távú foglalkoztatása egyszerre kell hogy teljesítse a speciális szükségleteknek való megfelelést, valamint a fenntartható társadalmi vállalkozás szabályszerűségeihez való igazodást.

Marketingkoncepció

Az „Érték, Élmény, História – Családbarát Turisztika” program értékesítési terve a Szimbiózis Alapítvány már meglévő „Integrációs sikermarketing” programjának fejlesztésén alapszik.

A kommunikációs brandépítési koncepciónk alappillérei:

• Legendaturizmus: A legendák világát kedveljük, fiatalok és idősek egyaránt szívesen hallgatjuk a meseszerű történeteket, és gyermeki lélekkel próbálunk hinni benne, hogy az anekdoták, legendák valós forrásból táplálkoznak. A legendákban, népi hagyományokban megfogalmazott specifikus üzenetek támogatják az adott turisztikai színtér pozicionálását, valamint elősegítik, hogy megkülönböztessük más társszolgáltatóktól, és nem utolsósorban az imázsfejlesztést is segítik.
• A Baráthegyi Majorság különleges adottságai a működő, pálos hagyományokra épülő gazdasággal, a kalandokra invitáló színterekkel, valamint a szomszédos vár fából épített, korhű, méretarányos, kicsinyített, ugyanakkor méreteiben monumentális másával (a Diósgyőri Játszóvár négyszáz négyzetméter alapterületű, nyolcméteres tornyokkal) különleges kikapcsolódást garantálnak.
• Társadalmi hozzáadott érték: Turisztikai programunk pozitív üzenete, a majorsági gazdaságot működtető, fogyatékos személyekből álló team eleve sikertörténet, ők maguk és a vendégek is legendává válhatnak. A pályázati program célcsoporti munkavállalóinak egy része is megváltozott munkaképességű személy lesz. Nálunk a társadalmi integráció az élményalapú, pozitív megtapasztaláson alapszik. A hazai fizetőképes vendégek egyre inkább tudatos magatartást tanúsítanak, ami a környezeti szempontok mellett a jól kommunikálható társadalmi értékek előtérbe helyezését is jelenti.
• 365 nap turizmus: Turisztikai programunk, az „Élő Kalendárium” minden korosztálynak aktív, élményekben gazdag, tartalmas időtöltést biztosít, akár több napon keresztül. A családosoknak kimondottan fontos szempont, hogy gyermekeik számára attraktív programlehetőségek álljanak rendelkezésre. A projekt során képezni kívánt animátoraink az állandó programok mellett az év minden hetére biztosítanak majd az évkörnek megfelelő adekvát, csak azon a héten elérhető tevékenységet. Különböző csomagajánlatokkal igyekszünk majd megszólítani az eltérő igényű vendégeket.

Tervezett turisztikai szolgáltatásunk pozicionálásának irányai

• Versenytársalapú: A Baráthegyi Panzió & Élménypark kínálatát a hasonló turisztikai kínálathoz kell pozicionálni, a szolgáltatásfejlesztésnek és marketingnek ebbe az irányba kell mutatnia. Miután a hazai terepen több desztináció szereplőivel versenyzünk, szükséges, hogy a fogadóterületi felkészülésben, a szolgáltatások színvonalában és a marketingkommunikációs eszközök fejlesztésében hasonló szinten álljunk, mint a konkurencia, és ehhez mérten induljon el a pozicionálás.
• Értékskála alapján: A turisztikai élménytár minél magasabb szintű minőségi fejlesztése és a magas színvonalú szolgáltatások kommunikációja.
• Érzelmek alapján: A Baráthegyi Majorság az a hely, ahol mindenki megtalálhatja a maga élménycsomagját.
• Áralapú: Az árpozicionálásban a hazai szolgáltatók áraihoz hasonló vagy az alatti árazásra van szükség. Nagy előnyünk, hogy számos olyan meglévő attrakcióval és kapcsolódó szolgáltatási elemmel rendelkezünk, amelyet a csomagajánlatokban ingyenesen tudunk biztosítani vendégeink számára.

Célkitűzésünk egy komplex, turisztikai szolgáltatásokon alapuló, működőképes rendszer kiépítése, amely a szervezeti misszióval összhangban hosszú távon biztosítja a társadalmi vállalkozás fenntarthatóságát.

A számos külföldi expanziós folyamat eredményéhez hasonló robbanást a szociális farmok vonatkozásában Magyarországon – kormányzati elköteleződés hiányában – nem könyvelhetünk el, még akkor sem, ha a korábbi terveknek megfelelően a szociális farmok együttműködésére sor került a Magyar Szociális Farm Szövetség^[1]A Magyar Szociális Farm Szövetség 2016-ban lett bejegyezve, honlapja: www.szocialisfarm.hu ernyője alatt.

Ahogyan azonban európai országok egymás után ismerték és ismerik fel a lehetőséget a szociális farmokban és az azokat működtető társadalmi vállalkozásokban, úgy reméljük, hogy a jövőben Magyarország is nagyobb figyelmet szentel ennek a területnek, és mindent megtesz a szociális farmok támogatása érdekében. A tanulmányt záró, Hazai és EU-s szakmapolitikai szinergiák című melléklet ezt a közös irányba tartó gondolkodást hivatott megmutatni.

Melléklet

Hazai és EU-s szakmapolitikai szinergiák

Az elmúlt évtizedekben új jelenségként indultak el az Európai Unióban a szociális farmok kezdeményezései, melyek a fejlett országokban egyrészt a vidék megtartóerejének növelését segítik elő az emberléptékű gazdaságok fejlesztése révén, másrészt az agrárium szolidáris aspektusát jelenítik meg a mezőgazdasági tevékenységeknek a szociális-rehabilitációs ágazat keretébe való beemelésével. A szociális farmok rendszere a mezőgazdasági szereplők, a szociális ellátórendszer, a bevont hátrányos helyzetű emberek és a társadalom számára is számos pozitív hozadékot jelent.

2012. december 12-én az Európai Gazdasági és Szociális Bizottság Szociális mezőgazdaság: „zöld gondozás”, szociális és egészségügyi politikák témakörében kibocsátott NAT/539 véleménye szerint:

„1. 1. A szociális mezőgazdaság innovatív megközelítés, amely két koncepciót kapcsol össze: egyrészt a többfunkciós mezőgazdaságot, másrészt a helyi szintű szociális szolgáltatásokat, illetve az egészségügyi ellátást. A mezőgazdasági termelés keretében hozzájárul a sajátos szükségletű személyek jólétéhez és társadalmi integrációjához.”

„3. 3. A szociális mezőgazdaságot (a tudomány és a technológia területére vonatkozó európai együttműködés COST Action 866 jelű, Green Care [Zöld gondozás] című kezdeményezésében foglalt definíciónak megfelelően) első lépésben tehát olyan tevékenységek összességeként lehetne meghatározni, amelyek – növényi és állati – mezőgazdasági forrásokat használnak fel vidéki vagy város környéki övezetekben olyan szociális szolgáltatások létrehozására, mint a rehabilitáció, a terápia, a védett munkahelyek, az egész életen át tartó tanulás és a társadalmi integrációhoz hozzájáruló más tevékenységek.”

„4. 1. A szociális mezőgazdaság az azon belüli terápiás tevékenységek, valamint a munkaerőpiaci, társadalmi és képzésbeli integráció révén tagadhatatlanul magas értéket képviselő közszolgáltatásokat nyújt, és hozzájárul a fenntartható fejlődéshez.”

„4.3. A szociális mezőgazdaságban rejlő lehetőségek felismerése egyre fontosabbá válik minden szinten, valamint az agrárszervezetek, a helyi közösségek éppúgy, mint a szociális és egészségügyi intézmények friss szemmel tekintenek a szociális mezőgazdaságra” (eur-lex.eu).

A mező- és erdőgazdasági földek forgalmáról szóló 2013. évi CXXII. törvény bevezetője szerint az Országgyűlés célja a jogszabállyal az, hogy

– a falvak népességmegtartó képessége megújuljon, a lakosság városba áramlása mérséklődjön, és ezáltal a helyi népesség korösszetétele javuljon;

– a mezőgazdálkodás és az agrárszolgáltatások feltételeinek kedvezőbbé válása a korábbinál érzékelhetőbben járuljon hozzá a falvak jövedelemtermelő képességének erősödéséhez;

– a mezőgazdaságban termelt jövedelmeknek a vidékfejlesztési célok szolgálatában történő felhasználása lehetőleg a keletkezésük helyén segíthesse elő a foglalkoztatás bővülését;

– az agrártársadalom a vidéki családi közösségek termelési közösségként történő megszerveződése és a helyi vállalkozások gyarapodása révén tovább erősödjön;

– a mezőgazdaságban a közepes méretű agrárüzemek elterjedjenek, valamint a kis gazdaságok stabil működése és további fejlődésük biztosított legyen;

– a saját és közvetlen termelési és szolgáltatási munkavégzésen alapuló agrárgazdálkodás bővüljön;

– a földművesek részére az önfoglalkoztatás a korábbinál tágabb keretekben kínáljon valódi alternatívát – többek között – a helyi élelmiszer-kereskedelem lehetőségeinek bővülésével, valamint a saját munkavégzésen alapuló és azt kiegészítő tevékenységek folytatásához, mint például a falusi vendéglátás, a kedvezőbb feltételek megteremtésével (njt_mezo_erdogazdasag).

Absztrakt

Szociális problémák enyhítésére létrejött gazdasági szervezetekként a társadalmi vállalkozásokra állandó kihívásként nehezedik a létezésük alapját jelentő gazdasági és társadalmi integrációs célrendszer közötti konfliktus. Anyagi és humánerőforrásaik hatékony felhasználása, valamint az állami támogatáspolitika szervezeten keresztül elérendő céljainak érvényesülése ezért jelentősen függ a szervezeten belüli feszültségek okozta instabilitás csökkentésének lehetőségeitől. Jelen tanulmány pályázati dokumentációk elemzése, valamint a szektor szakértői körében végzett empirikus kutatás eredményei révén törekszik annak értékelésére, hogy a magyarországi ökoszisztéma mennyiben képes hozzájárulni a társadalmi vállalkozások dilemmáinak enyhítéséhez. Miközben az eredmények az ökoszisztéma szereplői által megfogalmazott elvárások homogenizációját mutatják, a feltételrendszerekben megfogalmazott inkoherencia következtében a külső környezet saját jogon is a konfliktusok felerősítőjévé válik.

Kulcsszavak: társadalmi vállalkozás, ökoszisztéma, kettős célrendszer, vegyes identitás, konfliktus, szociálpolitika, szervezeti kihívás

A társadalmi vállalkozások szociális problémák kezelésére létrejött gazdasági szervezetekként a profitorientált entitásokétól eltérő finanszírozási igénnyel, lassabb növekedési ütemmel, egyedi humánerőforrás-összetétellel rendelkeznek (Doherty et al., 2014; Fosfur et al., 2016). A társadalmi felelősségvállalásban, munkahelyteremtésben játszott szerepük, innovációs kapacitásuk és pénzügyi fenntarthatóságuk egyszerre függ a támogatásukra létrejött speciális intézményrendszer paramétereitől, valamint a társadalmi szervezetek és a gazdasági társaságok sikerességét hagyományosan befolyásoló partnerkapcsolatoktól, a fejlesztési lehetőségek hozzáférhetőségétől, megfelelőségétől.

Az elmúlt évtizedekben számos kutatás született a társadalmi vállalkozások működését támogató vagy éppen akadályozó külső környezet értékelésére (Bloom–Dees, 2008; Roundy, 2017; Roy–Hazenberg, 2019). Miközben az elemzések jelentősen eltérnek a társadalmi vállalkozások lehetőségeit befolyásoló érintetti kör azonosításában,^[1]Míg egyes tanulmányok a társadalmivállalkozás-fejlesztésre specializálódott intézményrendszerre fókuszálnak (European Commission, 2020), addig más szerzők (Bloom–Dees, 2008) a … Részletek a szervezetek külső hatásoknak való kitettségének értelmezésében,^[2]Szemben azokkal az elemzésekkel, amelyekben a külső környezeti paraméterek szektort befolyásoló szerepe kerül az elemzés középpontjába (European Commission, 2015), több szerző is … Részletek valamint az egyes szereplők csoportosításában és a viselkedésükkel szemben megfogalmazott elvárásokban,^[3]Miközben Roy és Hazenberg (2019) a támogatáspolitika állami meghatározottsága és a lokalitás jelentősége szerint osztályozza az egyes ökoszisztémák jellemzőit, addig mások (Bills, … Részletek aközben a szakirodalmi zsargon szerves részévé vált az „ökoszisztéma”^[4]Az ökoszisztéma kifejezés definíciója a fogalom 1993-as vállalkozástudományi és szervezetszociológiai adaptálása óta többféle módon jelent meg a szakirodalomban. Lásd például Mason … Részletek terminus technicus használata, valamint a fogalomhoz kapcsolódó elemzési keret széles körű alkalmazása.

A biológia és az ökológia tudományterületéről adaptált fogalom ugyanis a valóság azon értelmezésén alapul, hogy a társadalmi vállalkozások mint szervezeti organizmusok nem csupán a környezetükben fellelhető egyes aktorok elkülönült viselkedésének vannak kitéve, hanem működésük a szereplők közötti interakciók és a szervezettel szemben megnyilvánuló magatartások komplex módon összekapcsolódó, kumulatív hatásának az eredménye. A társadalmi vállalkozások szélesebb rendszerbe illesztésével, a szervezeti kapcsolatok változó dinamikájának felismerésével az ökoszisztéma értelmezési kerete lehetőséget kínál a piacon túli szereplők jelentőségének vizsgálatára, valamint a társadalmi vállalkozások struktúraformáló szerepének mélyebb elemzésére (Bloom–Dees, 2008).

Az ökoszisztéma kutatásának fejlődése ellenére azonban ez idáig kevés vizsgálatot végeztek azzal kapcsolatban, hogy a külső környezet paraméterei miként befolyásolják a társadalmi vállalkozások – vegyes (társadalmi és gazdasági) identitásukból eredő – működési konfliktusainak alakulását. Az ökoszisztéma komplexitását az elemzés érdekében leegyszerűsítve, de a környezet és a szervezetek közötti dinamikát megtartva jelen tanulmány ennek értékelésére tesz kísérletet, méghozzá a társadalmi vállalkozások és a támogató intézmények közötti viszonyrendszer három kategóriája mentén (szabályozói, fogyasztói és fejlesztői kapcsolat).^[5]A kapcsolatok típusai az intézmény önmagával és a támogatott szervezettel szemben támasztott elvárásai, valamint a kapcsolatban részt vevő felek befolyásolási képességének … Részletek

Szabályozói kapcsolatról akkor beszélhetünk, ha a támogatás célja a források minél pontosabb célzásának az elősegítése, a vállalkozás tevékenységi területének, szociális ellátórendszeren belüli helyének a konkrét meghatározása. A kapcsolat szabályozóereje ugyan a külső előírások precizitásában rejlik, ám a támogató intézmény csak akkor tudja elérni célját, ha az ökoszisztéma adott intézménye (anyagi erőforrásai vagy a tagság presztízse és monopolizálása révén) kellő erővel rendelkezik saját céljainak érvényesítése érdekében. A központosított szabályozásra épülő kapcsolat elsősorban az állami, az európai uniós támogatások, valamint az egyes érdekvédő vagy szakmai szervezetek tagsága révén valósul meg.

A kapcsolat elvárástartalma szerint elkülöníthető második típus a fogyasztói jellegű kapcsolat, amely a termék-előállítás és -értékesítés folyamata során jön létre. A társadalmi vállalkozások kettős célrendszeréből adódóan fenntarthatóságuk és innovációs kapacitásuk alapfeltétele a piaci cserekapcsolatokban való részvétel, valamint a termék és vállalkozás szociális jellegének hangsúlyozása. Az etikai tudatossággal rendelkező magánszemélyek, a társadalmilag felelős vállalatok, valamint a szociális záradékot tartalmazó fenntarthatósági közbeszerzések olyan lehetőséget kínálnak a szervezet számára, hogy egyszerre tud megfelelni ezeknek a követelményeknek, a társadalmi jelleg pedig a fizetési hajlandóság katalizátorává válhat. Bár az ökoszisztéma szereplőinek nagyobb száma és az egy főre jutó támogatási összeg korlátozottsága miatt a társadalmi vállalkozás nagyobb autonómiával rendelkezik a fogyasztói igények kielégítésének módját illetően, ez gyakran torzul az erőforrások korlátozott hozzáférése, valamint a fogyasztói oldal nagyobb választási és mobilitási szabadsága miatt.

Végül a társadalmi vállalkozásokra specializálódott fejlesztői jellegű kapcsolat alkotja a viszonyrendszer harmadik típusát. A jellemzően nemzetközi támogató (filantróp) szervezetek, fejlesztő vállalkozások és társadalmi befektetéseket előmozdító, akcelerátor^[6]Az akcelerátorok induló vállalkozásokat segítő szervezetek, amelyek jellemzően csoportos, határozott idejű, intenzív programokat ajánlanak fel a magas növekedési lehetőséggel … Részletek (vállalkozásfejlesztő) szervezetek alkotta kapcsolat elsődleges célja a társadalmi vállalkozói szektor kiépítése, a működő szervezetek sajátos igényeire szabott szolgáltatások kialakítása. Bár az egyes intézmények motivációi eltérők lehetnek, összeköti őket a szektor igényeire szakosodott szolgáltatások kialakítása, a társadalmi vállalkozások elismerése és nyitott definíciójuk alkalmazása, a vállalkozó autonómiájának támogatása, valamint a szektor elkerülhetetlen megerősítésének szociális és szükségletorientált küldetéstudata. Számszerű és pénzügyi korlátaik, valamint szakmai kötődésük következtében jelentős szerepet játszanak a vállalkozói tudás átadásában, az üzleti kapcsolatok kialakításában, ezzel pedig az állami szolgáltatások kiegészítésében.

Az ökoszisztéma értékelési dimenziói

A társadalmi vállalkozásokkal kapcsolatba kerülő szereplők nemcsak növekedési és fejlődési lehetőséget kínálnak a szervezetek számára, hanem eltérő viselkedésbeli elvárásokat is támasztanak velük szemben. A társadalmi és gazdasági célok működés során jelentkező gyakori ellentmondásai mellé így a kapcsolatrendszeren keresztül érkező hatások keltette működési feszültség is társul. A szervezeti igényekhez illeszkedő támogatói struktúra kialakításához, valamint a társadalmi vállalkozás működtetésének tehermentesítéséhez ezért kiemelten fontos az ökoszisztéma szervezeten belüli konfliktusokra gyakorolt hatásának megértése.

A társadalmi és gazdasági szerep konfliktusainak intenzitása természetesen a szervezeti jellemzők és az ökoszisztéma interakciójának eredményei. Mégis feltételezhetjük, hogy az ökoszisztéma strukturáltságának jellemzői a vállalkozás paramétereitől függetlenül is befolyásolják a két cél összeegyeztetésének folyamatát.

A nemzetközi szakirodalom alapján az ökoszisztéma szereplői által megfogalmazott elvárások társadalmi-gazdasági kategorizálhatósága, valamint a támogatási feltételrendszer részletessége képes lehet befolyásolni a támogató és a szervezet közötti cél-érték konfliktus okozta szervezeti feszültség nagyságát, illetve enyhítésének szóba jöhető módozatait. A határozott társadalmivállalkozás-definíciójú támogatások például nemcsak a szektorban rejlő innovációs potenciált csökkentik, hanem az elvárások és a szervezeten belüli célok éles disszonanciája révén a szervezeti paletta pluralitását is korlátozzák (Kraatz–Block, 2008; Pache–Santos, 2010; Besharov–Smith, 2013). A támogatást igénylő vállalkozásnak azonban még ebben az esetben is van lehetősége válogatott eszközök révén összhangba hozni az értékkülönbséget. A túlságosan formalizált és előíró pályázatok azonban egyértelmű döntési helyzetbe kényszerítik a jellemzően forrásszűk környezetben működő társadalmi vállalkozásokat (Meyer et al., 1987; Kraatz–Block, 2008), ami a szervezeti feszültségek halmozódását, végső esetben pedig a működés ellehetetlenülését eredményezheti.

A döntési helyzet okozta belső konfrontációra azonban az ökoszisztéma összetétele (a szereplők összetétele és száma) és szereplőinek dinamikája (relatív súlya és szervezettsége) is hatással lehet. Miközben a támogatói sokszínűség általánosságban véve növeli a társadalmi vállalkozás manőverezési lehetőségeit, a támogatók közötti (pénzügyi vagy szektorális befolyás szerinti) hierarchia az ellentmondó elvárások forrása szerint befolyásolja a megélt konfliktusok nagyságát. A különböző forrásokból érkező elvárások koordinálatlan megfogalmazása – miközben növeli a szervezeti működés komplexitását – az elvárások pluralitása és kiegyensúlyozott befolyásolási képesség mellett ugyanakkor mégis lehetőséget kínál a társadalmi vállalkozó által fontosnak vélt alapértékek megőrzésére, valamint a szervezet építkező és folyamatos növekedésére.

Módszertan

A tanulmány célja annak rövid bemutatása, hogy a Magyarországon működő társadalmi vállalkozások ökoszisztémája miként értékelhető a szervezeti szinten megjelenő konfliktusok szempontjából. A folyóiratban megjelenő változat a szerző 2020-ban megvédett doktori disszertációjának és az ezt megalapozó empirikus kutatásnak az átdolgozott kivonata. A terjedelmi korlátok miatt kizárólag az ökoszisztéma értékelésének eredményeit mutatja be, míg a kutatás szempontjából létfontosságú elemzési folyamat prezentálására itt nincs mód. A teljesebb kép érdekében javaslom a teljes disszertáció elolvasását.^[7]A tanulmány készítésekor a doktori iskola honlapján még nem volt elérhető a szerző disszertációjának teljes anyaga. A korlátozott hozzáférés átmeneti időszaka alatt ez ügyben … Részletek

Az ökoszisztéma értékelése négy adatforrás felhasználásának és összekapcsolásának az eredménye: a társadalmi vállalkozások működéséről szóló nemzetközi, kelet-közép-európai és magyarországi szakirodalom feldolgozásától az európai uniós pályázatok ex-post értékelésének felhasználásán és a pályázati dokumentumok önálló kritikai elemzésén át a saját empirikus kutatás keretében 2016-ban készült huszonnégy interjú elemzéséig. A terület kutatóinak és a támogatási konstrukciók megalkotásában részt vevő szakértőknek a megkeresése során az intézményi háttér heterogenitásának szempontja és a szektor támogatói lehetőleg teljes körű elérésének szándéka érvényesült.

Összetétel, számosság, hierarchia és szervezettség

Nemzetközi összehasonlításban a társadalmi vállalkozások ökoszisztémájának főbb szabályozó és fejlesztő szereplői megtalálhatók Magyarországon. Bár egyelőre nem született támogatásuk köré épülő hosszú távú stratégia, valamint a működési sajátosságaikat elismerő speciális jogi forma vagy státusz is hiányzik, támogatásuk a 2000-es évek közepétől egyre jobban beépült az európai uniós pályázati rendszerbe. A 2011-es Magyar Munka Terv révén pedig előbb megjelent, majd a Fókusz programokkal megvalósult a szociális szövetkezetekre célzott foglalkoztatásösztönző program állami támogatási rendszerének kialakítása. A források bővülésével párhuzamosan 2010 után az érdekvédelmi szervezetek számának növekedésében is tetten érhető a társadalmi vállalkozások működésének szélesebb körű elismerése.

Az európai uniós pályázatok és az állami támogatási konstrukciók kiírásainak fokozatos finomítása mellett a privát szektor felől érkező hozzájárulások is egyre több pénzügyi eszközt kínáltak a növekedési potenciállal rendelkező társadalmi vállalkozások számára. A több évtizede létező nemzetközi támogató szervezetek (Ashoka, NESsT), valamint a fejlesztésben aktív partnerként részt vevő bankszektor (valamint társadalmi szervezetként a Badúr Alapítvány) mellett az utóbbi időben megjelentek a privát tőke társadalmi hasznosságú allokációját elősegíteni kívánó akcelerátorok és befektetői tőkealapok (Civil Support Impact Accelerator Program, Social Impact Fund társadalmi hasznosságú tőkealap).

A fogyasztói jellegű kapcsolat ezzel szemben minden téren alulfejlett Magyarországon. A területet érintő regionális kutatások (Gáti, 2009; Małgorzata, 2011; Yates, 2011) arról árulkodnak, hogy az etikai szempontok nyugat-európai tendenciákhoz hasonló terjedése ellenére a fogyasztás elsődleges motivációja továbbra is az ár- és minőségérzékenység, a magánszemélyek és vállalatok esetében csakúgy, mint a közbeszerzési eljárások alkalmazása során. A rendszerváltás előtti időszakból levezethető történelmi okok és az eltérő szektorokhoz tartozó szereplők közötti bizalmatlanság mellett a társadalmi vállalkozások alacsony társadalmi ismertsége sem segíti a szociális felelősség gazdasági cserekapcsolatokon keresztül megvalósuló érvényesítését (Al-Khatib et al., 2004; Culiberg, 2015).^[8]A társadalmi vállalkozások körében végzett kutatás is azt erősítette meg, hogy mind a fogyasztók, mind a profitorientált vállalkozások gazdasági érdekek mentén keresik az … Részletek

A támogató intézmények egymáshoz viszonyított relatív súlyát két mutatószám mentén elemezve alapvetően hierarchikus, de dualizálódó rendszer rajzolódik ki. A pénzügyi eszközök mértékét vizsgálva az elmúlt másfél évtizedben a szabályozói jellegű kapcsolat dominanciája érhető tetten. Míg az európai uniós csatlakozás óta öt- és százötvenmillió forint körüli összeg volt elérhető a pályázat nyertesei számára, a GINOP kiírásai pedig akár kétszázötvenmillió forint lehívására is lehetőséget teremtettek, addig a Fókusz pályázat első körben hatvanmillió forintot tett elérhetővé szervezetenként. A támogatási volumennel a fejlesztő szervezetek sokáig nem tudtak versenyezni (a három győztesre jutó 18 940 800 forintnyi keretösszeggel az Unicredit és a NESsT „Lépj velünk” programja kínálta az egy szervezetre jutó legmagasabb összeget). A befektetési pénzek ösztönzésére létrejött programok megjelenése azonban jelentős újdonsággal szolgált, hiszen a Civil Support programja harminc–ötven millió forint beruházási összeget tett elérhetővé, míg a Social Impact Fund tőkealap 6,25 milliárd forint összértékű befektetési összeggel számolt, ami méretét tekintve egyes uniós konstrukciók pénzösszegével vetekszik, vélhetően kisebb szervezetszám mellett.

A támogatási hozzájáruláson túl az intézmények szektoron belüli befolyása az adott konstrukció által lefedett szervezetszám, valamint a társadalmi vállalkozások fejlődésére gyakorolt hatás alapján is megbecsülhető. A szektorra gyakorolt hatás megítélése természetesen nehéz, hiszen a támogatást elnyerők számán túl nincs információ arról, hogy az egyes szervezetek milyen szolgáltatásokat vettek igénybe, valamint arról sem, hogy az egyes intézmények befolyása mennyiben járult hozzá a vállalkozások fejlődéséhez. A meglévő adatokból azonban az látható, hogy miközben a NESsT magyarországi tevékenykedése óta a privát fejlesztési programok jelentős részében aktív szerepet vállalt, különböző intézményes partneri együttműködések katalizátorává vált, a szervezetszámot tekintve a fejlesztő intézmények általában véve elmaradnak a szabályozói jellegű kapcsolatoktól. Miközben a GINOP 5.1.3. keretében 160 vállalkozás kapott támogatást, a Fókusz pedig 197 szövetkezetet ért el (Koltai–Rácz, 2019), addig a legkiterjedtebb fejlesztői programban (2017. évi Erste SEED Program) mindössze 68 szervezet részesült ingyenes szolgáltatásban, tíz pedig pénzügyi támogatásban.

Az eltérő konstrukciók nyertesei közötti átfedésről sajnos nincsenek információk. Az interjúk azonban arról árulkodtak, hogy nagyon kevés az igazán jó, szektoron belül kommunikált gyakorlat Magyarországon. Míg a fejlesztő intézményi kapcsolatokban a szélesebb közönség felé sokszor ugyanazokat a vállalkozásokat jelenítik meg, homályban hagyva a tartósan fejleszthető potenciális szervezetek számát, addig az európai uniós és állami pályázatok ex-post értékelései alapján remélhető, hogy a korábbi kiírásokhoz képest szélesebb körben érvényesül majd a szervezeti fenntarthatóság célja.

Az interjúk hasonlóan negatív képet festenek a magyar ökoszisztéma szervezettségének és a különböző szereplők kollektív hatékonyságának mértékéről. A támogatók közötti formalizált együttműködés tartós hiánya és az így kialakult párhuzamosságok az interjúalanyok szerint gyakran felesleges, ismétlődő szolgáltatáskínálatot generálnak, illetve nem járulnak hozzá a szervezetfejlesztés lépcsőzetes kialakításához.

Az elvárások bekategorizálhatósága

A pályázati kiírások elemzése, valamint a konstrukciók megalkotásában részt vevők interpretációi lehetőséget kínálnak a társadalmi vállalkozások értelmezésbeli különbségeinek feltárására, a szervezetekkel szemben kinyilvánított elvárások jobb megértésére. Nemzetközi háttere miatt mind a szabályozói, mind a fejlesztői források értelmezése elsősorban nyugat-európai és észak-amerikai fogalomhasználatot tükröz (G. Fekete et al., 2018). Ebből kifolyólag a fogalom megjelenése óta fennáll a helyileg beágyazott gyakorlatok és a támogatói elvárások eltérésének, a szervezetekkel szemben megfogalmazott túlzott elvárások elterjedésének veszélye.

Bár a magyarországi konstrukciók – a nemzetközi értelmezési vitákhoz hasonlóan – a szervezetek társadalmi, gazdasági és kollektív dinamikája mentén definiálják a társadalmi vállalkozások alapjellemzőit, az ökoszisztéma szereplőinek értelmezései között jelentősek a tartalmi eltérések. A legjelentősebb definíciós különbség a szervezeti működés irányítási/politikai dimenziójában lelhető fel, nemcsak az elvárások megfogalmazásában, hanem a kollektív jelleggel kapcsolatos előfeltételezésekben is. Míg a szabályozói kapcsolatban a részvételiség hangsúlyozása és a demokratikus működésmód a hátrányos helyzetű személyek egyéni felelősségének tudatosításában és szükségleteik felismerésében kíván szerepet játszani, addig a fejlesztői gyakorlatban hivatkozott „kollektív dinamika” a vezetői feladatok megosztásában és a szervezeti működés fenntarthatóságában kap szerepet. A szabályozói jellegű kapcsolatokkal szemben az interjúkban itt nem jelenik meg a különböző hátterű érintettek közötti tudásmegosztás és a bázisdemokrácia kiépítésének igénye, csupán a vállalati partnerkapcsolatok bővülése és a szakértői holdudvar kialakítása.

Definíciós kontúrkülönbség tapasztalható a gazdasági elvárások megfogalmazásában is. Bár a fogyasztói szükségletek kielégítésének és a megfelelő minőségi standardok teljesítésének kritériuma összeköti az ökoszisztéma különböző szereplőit, a gazdasági fenntarthatóság követelménye más-más tartalmat nyer. Míg a fejlesztői interpretációkban a szervezet gazdasági skálázhatóságának megteremtésén van a hangsúly, és a működtetés során megjelenő üzleti gondolkodás a költséghatékonyság végiggondolásával, a tervezhetőséggel és a tudatosan alakított piacra jutással, marketingkommunikációval egyenértékű, addig a szabályozói kapcsolatban jóval enyhébb az értékelés szempontrendszere. A fenntarthatóság ugyanis mint a szociális szakember „fanatizmusának” ellentétpárja jelenik meg: a vállalkozói tevékenység funkciója ez esetben sokkal inkább a szemléletformálás, a gazdasági életképesség elsődleges forrásává pedig a társadalmi vállalkozások sajátos „piaca” (önkormányzati kötődésből és az állam által támogatott foglalkoztatásból) és a helyi kapcsolatrendszer megtartó jellege válik. Miközben az egyik oldalon a közintézmények vásárlókapacitása és a közfoglalkoztatás költségcsökkentő lehetősége integrálódik a fenntarthatóság koncepciójába, addig a fejlesztők esetében a profitorientáltság és az eredményességi szemlélet a teljes függetlenedés fokozatos elvárásának alapkritériuma.

Koncepcionális az eltérés a szociális célok megfogalmazásában is: a szabályozói jellegű kapcsolatban a hátrányos helyzetű társadalmi rétegek foglalkoztatása a támogatás elsődleges feltétele, méghozzá a pályázatok célzásának erősítése (társadalmi vállalkozások támogatása), a támogatások közvetett célcsoportjának (munkanélküliek és közfoglalkoztatottak) elérése, illetve a társadalmi vállalkozások közmegegyezést nélkülöző definiálatlanságából eredő visszásságok elkerülése (vagyis az elismert társadalmi cél kényszerű leszűkítése) érdekében.

A fejlesztői támogatások társadalmicél-meghatározása ezzel szemben jóval tágabb. Bár a munkahelyteremtés és a jövedelemgenerálás itt is hangsúlyos (különösen az utóbbi időben), szélesebb eszközrendszert tesz lehetővé, nagyobb autonómiát biztosítva a pályázók számára.

Az interjúk ezzel kapcsolatban több dologra engednek következtetni. A tág meghatározás egyrészt a szektor magyarországi kezdetlegességének oka, amely segíti a szervezetek szélesebb körének elérését. Másrészt a fejlesztő intézmények társadalompolitikai gondolkodását áthatja a szociális beruházás szemlélete, amely a hátrányos helyzetű célcsoport gazdasági képességének helyreállítását segítő feltételrendszer (a foglalkoztatás mellett az egészségügyi, oktatási, lakhatási és szociális szolgáltatások) megtérülésébe vetett hitet tükrözi. Ezzel összefüggésben pedig e gondolkodás a tevékenységi terület konkrét lehatárolása helyett a remélt társadalmi hatást állítja a szociális dimenzió értékelésének fókuszába.

Az elvárások meghatározottsága

Miközben az ökoszisztéma kapcsolattípusainak eltérései a kiírások definícióiban jól kategorizálható különbségeket mutatnak, kijelölve a működéssel kapcsolatos legfontosabb normatív elvárások eltéréseit, a részletszabályokban és a támogatói intézmények gyakorlatában mutatkozó nüanszok tovább árnyalják a képet.

A kutatás eredményei alapján a társadalmi célok értelmezésének a szabályozói és fejlesztői kapcsolatok közötti különbségei egyrészt elhomályosodnak, másrészt tovább differenciálódnak a részletszabályok során. A különbségek feloldódásának lehetünk tanúi a nemzetközi támogató (filantróp) szervezetek és a nemzetközi szervezetek közös konstrukcióinak dinamikájában: itt az egymást követő kiírásokban a szociális beruházás szélesebb értelmezésének helyét a foglalkoztatási fókusz szerinti értékelés vette át. Vagyis a legnagyobb múltú és a szervezetek megjelenítéséért legtöbbet tevő szervezetek gyakorlata idővel a szabályozói kapcsolat elvárásaihoz hasonult, csökkentve ezzel a társadalmi integrációt egyéb módon segítő vállalkozások fejlesztési lehetőségeit.

Szabályozói oldalról ugyan nem találunk ilyesfajta elmozdulást, a pályázatok kiírásának elemzése alapján mégis szembeötlő az európai uniós és az állami konstrukciók közötti merev szemléletkülönbség. Míg a GINOP-kiírások a közfoglalkoztatáson túli, másodlagos munkaerőpiaci szervezetekhez nem kapcsolódó működési formaként értelmezik a vállalkozást, addig a Fókusz a helyi gazdaság- és munkavállalói fejlesztés államilag védett tranziteszközét látja a szociális szövetkezetekben. Teszi mindezt különböző költségcsökkentő és gazdaságösztönző eszközök közbeiktatásával (például sui generis munkaviszony vagy közfoglalkoztatási eszközök haszonkölcsönbe adásának lehetővé tétele). Bár az altípusok részletszabályai megerősítik a korábbi definíciós megközelítést, amely az integráció célcsoportját egyre kevésbé a szociális helyzet, sokkal inkább a közfoglalkoztatotti jogviszony alapján azonosítja, a társadalmi vállalkozásoknak a folyamatban betöltött szerepét illetően így is jelentős a különbség.

A pénzügyi források területén hasonló befolyásra szert tevő akcelerátorok és a befektetési alapok kezelőinek társadalmi értelmezése merőben eltér a szabályozói felfogástól. Az intézményi képviselők határozottan elzárkóznak a szociális tevékenység szűk értelmezésétől, a foglalkoztatási programoktól, és a jövőbeni megtérülés érdekében bevonható társadalmi csoportok mentén definiálják a támogatható szervezetek körét.^[9]„Szerintem nagyon sok ilyen van, ami természetéből fakadóan […] okkal állami feladat […] a cigánypasztoráció.” „[M]inden, ami a foglalkoztatással van – bocsánat, de hogy ezek … Részletek Az ökoszisztéma értékelése szempontjából azonban nagyon nem mindegy, hogy a külső környezet ilyesfajta fragmentálódása lehetőséget teremt-e a folyamatos szervezeti fejlődésre, vagy éppen a szervezeti fejlődési pályák dualizmusa és működésük minőségi különbözősége lesz a befektetői szelekció jövőbeni eredménye.

A részletszabályok és a támogatói gyakorlatok elemzése a társadalmi célokéihoz hasonló módosulásokra mutat rá a vállalkozói tevékenység elvárásaival kapcsolatban. Ezek közül a legfontosabb a piaci árbevétel kizárólagosságára alapozott fenntarthatóságnak a nemzetközi támogatók (filantrópok és felelős vállalatok) elvárásaiban megmutatkozó enyhülése. A támogatott szervezetek kiválasztásának mechanizmusából és a támogatói gyakorlatból eltűnik a szervezet teljes gazdasági függetlenedésének igénye, és marad a szervezeti összbevételen belüli 5–20%-os értékesítési bevétel realizálásának – az interjúkban életszerűként aposztrofált – elvárása. Hasonlóan új színben jelenik meg a közfoglalkoztatás, a közintézményi együttműködés és az informális (barterszerű) cserék becsatornázása, amelyek az interpretációkban már nem az üzletszerű működést torzító akadályokként értékelhetők, hanem a vállalkozói találékonyság eszközeiként.

A szabályozói elvárások természetesen továbbra is összekapcsolják az állami és helyi támogatási programokat a szervezet gazdasági működésével. Bár a GINOP-5.1.7-17 kódszámú pályázat a bemeneti követelményeknél és a vállalt növekedési céloknál is díjazza az értékesítési növekményt, mind az állami, mind az európai uniós pályázatoknál elsősorban a fenntartási és továbbfoglalkoztatási kötelezettség a szervezeti működés átgondoltságának remélt katalizátora.

Ahogy oldódik a fejlesztői intézmények fenntarthatósági értelmezése, úgy hasonul a gazdasági tevékenység szerepének értelmezése a szabályozói narratívákhoz. Az innováció és a szervezeti függetlenség helyébe a támogatási pénzek járadékvadászatának rögzült gyakorlatával szembehelyezkedő vezetői tudatosság kialakulása, valamint a társadalmi sztereotípiák lebontásának ígérete kerül. Kivétel ez alól a befektetői pénzek becsatornázására szakosodott intézmények működése, melynek során a gazdasági innovációk és a befektetések visszafizetésének lehetősége orientálja a támogatói gyakorlatot. A központi költségvetés szerepvállalásának kívánalma azonban (a társadalmi célok elérésének központi felelőssége, valamint a privát pénzügyi források bevonásának állami érdekeltsége miatt) itt is megjelenik.

Ám nem csak az egyes fejlesztői altípusok részéről tapasztalható közeledés más szereplők céljaihoz. Teljesen eltűnnek ugyanis (de legalábbis elértéktelenednek) a szervezetirányítás kollektív jellegére vonatkozó elvárások a szabályozói részletszabályokból. A stratégiai bevezetőkkel ellentétben az európai uniós pályázatok elbírálási szempontrendszeréből szinte teljesen hiányzik a demokratikus működésmód jelentősége. A pályázathoz kapcsolódó előminősítési eljárás ugyan tartalmaz a demokratikus döntéshozatalra vonatkozó bírálati szempontot, ennek értéke azonban mindössze három pont a lehetséges kétszázhoz képest. A Fókusz pedig hiába támogatja a vonatkozó jogszabály szerint az „egy tag, egy szavazat” elve alapján működő, a támogatásért cserébe közfoglalkoztatottak bevonását vállaló szociális szövetkezeteket, az önkormányzati (vagy karitatív szervezeti) tagság kötelezővé tételével várhatóan a szervezeten belüli érdekérvényesítés egyensúlya borul fel, a külső erőviszonyok szervezeten belüli reprodukálásának veszélyét eredményezve. A szervezeti tagságra vonatkozó kötelező előírás azonban nemcsak a vállalkozás működési autonómiáját és belső struktúráját sértheti, hanem a szövetkezeti alapelveknek is ellentmond. Éppen ezért némiképp érthetetlen az állami támogatásban továbbra is fennálló jogi forma szerinti aránytalanság, hiszen egyrészt a szövetkezeti működésmódnak tulajdonított előnyök tűnnek el az elvárásokból, másrészt pedig – ahogy az interjúk is felhívják rá a figyelmet – a szövetkezeti forma társadalmi elfogadottsága is megkérdőjelezhető.

Fontos azonban megjegyezni, hogy az európai uniós konstrukciók fejlődése némileg ellensúlyozta a helyzetet, hiszen a szervezetek jogi forma szerint széles köre nyújthatta be támogatási igényét. A profitorientált formában működő vállalkozások azonban továbbra sem vehetnek részt a szabályozói kiírásokban, szemben a fejlesztői konstrukciókkal, ahol a szektor fejlődésének központi elemeként tekintenek rájuk. Az akcelerátorok megjelenésével a jövőben ez is megváltozhat: az intézményi képviselők elmondása szerint ugyanis a profitelosztásra és -felhasználásra vonatkozó korlát negatívan hat a befektetői hajlandóságra, így elsősorban a vállalkozó elkötelezettségére és nem a jog által szabályozott intézményi jellemzőkre bíznák a társadalmi és gazdasági célok megvalósítását, a kettő közötti feszültség felbomlását.^[10]Érdekes módon a társadalmi vállalkozások körében végzett kutatás azt mutatta, hogy a társadalmi szervezetek lokális közösségi megítélése szempontjából fontosnak tartják a … Részletek

Végkövetkeztetés

A társadalmi vállalkozásokat működésük során végigkíséri kettős cél- és értékrendszerükből eredő instabilitásuk. Legyen szó akár hátrányos helyzetű munkavállalók foglalkoztatásáról vagy szociális szolgáltatások megszervezéséről, a gazdasági fenntarthatóságnak és a hozzáférés méltányosságának szimultán követelménye folyamatos döntési helyzetbe kényszeríti a szervezeteket (a rendelkezésre álló erőforrások tevékenységek közötti megosztásától a humánerőforrás vagy a termékek/szolgáltatások költségeinek meghatározásán át a megfelelő szervezeti kapcsolatok és kommunikáció megválasztásáig).

A társadalmi és gazdasági cél szervezeti beágyazottsága, tényleges tartalma, eszközkészlete természetesen vállalkozásonként eltérő lehet. A kutatás azonban bizonyította, hogy a társadalmi vállalkozásokat körülvevő ökoszisztéma strukturális jellemzői jelentősen befolyásolják a magyarországi szervezetek által észlelt lehetőségeket. Miközben megfigyelhetők a szektor fejlődésének pozitív tendenciái (a társadalmi vállalkozások egyre jobban beépülnek a köztudatba és a közpolitikába, az állami támogatások és a magánfinanszírozási források bővülésének, differenciálódásának lehetünk tanúi), az ökoszisztéma jelenlegi struktúrája számos ponton ráerősít a társadalmi vállalkozások bizonytalanságára.

A bizonytalanság egyik forrása, hogy a támogatási lehetőségek bővülése ellenére az állam továbbra sem tisztázta a társadalmi vállalkozások foglalkoztatáspolitikai és közösségteremtő szerepét. Az elsődleges munkaerőpiaci elvárások és a közfoglalkoztatási kapcsolódás szabályozói pályázatokban megjelenő párhuzamossága, valamint a demokratikus elvárások részletszabályokból való eltűnése a szövetkezeti forma kiemelt támogatása mellett jól érzékelteti a központi elvárások inkoherenciáját. A tisztázatlanság következménye az önkormányzatok támogatási hozzáállásának ambivalenciája (a szociális szövetkezet egyszerre a hátrányos helyzetű munkavállalók motiválását szolgáló eszköz, illetve a közfoglalkoztatási programokból a jó munkaerőt elszívó, nem kellően támogatott munkaerőpiaci program), a szervezeti működés lokális függőségének kialakulása (kötelező önkormányzati tagság a gazdasági és szervezetirányítási függetlenedés kimondott, de nem érvényesülő elvárása mellett), a társadalmi vállalkozók értékzavara (a fennálló szociális struktúra megváltoztatásának szándéka, de a költségcsökkentő közfoglalkoztatási gyakorlat kényszerű alkalmazása), valamint a hátrányos helyzetűek képessé tevésének elhalványulása. Minderre csak ráerősít a fejlesztői kapcsolat során megjelenő szociális és gazdasági kritériumok szabályozói előírásokhoz való közeledése, illetve a szervezetfejlesztés korai szakaszában lévő társadalmi vállalkozásokkal szemben megfogalmazódó elvárások homogenizációja.

Az ökoszisztéma rendszere azonban mégsem a szerepek és elvárások kikristályosodása felé halad. Az állami célok tisztázatlansága és a belső támogatói inkoherencia mellett ugyanis a szabályozói és fejlesztői intézmények konstrukciói között sincs meg az összehangoltság és a tudásmegosztás. A szektorba áramló erőforrások felhasználása nincs nyomon követve, a vállalkozásfejlesztés lépcsői nincsenek átgondolva, a szervezeti visszacsatolásnak szűkek a lehetőségei. Az egyes támogatók által elért szervezetek tapasztalatai nincsenek becsatornázva és megosztva. A szektor sokszínűségének bővüléséből, a társadalmi vállalkozók tudáskészletének differenciálódásából sem a szervezetek, sem a támogató intézmények nem tudnak profitálni, amíg csak a jó gyakorlatok kommunikációjára kerül sor, és hiányzik az együttműködések közös, nyomon követhető platformja.

Miközben a szociális célú befektetések piacának fejlődésével lehetőség nyílik a szervezetek magas pénzösszegű, államon kívüli, alternatív finanszírozására, a jelenleg kialakuló struktúra a támogatási rendszer dualizációjának veszélyét rejti magában. A jövő majd eldönti, hogy mindez a fejlesztési lehetőségek bővülését vagy a szektor szervezetei közötti erőforrás-egyenlőtlenségeknek az emelkedését, így pedig az egyes szociális szolgáltatások minőségének megkettőzését eredményezi-e. A kérdés megválaszolásáig azonban mindez a támogatási rendszer inkoherenciájának újabb eleme, amely ráerősít a szabályozói és fejlesztői kapcsolat közötti, valamint az egyes kiírásokon belül is megjelenő hézagokra.

A célok és a fejlesztési lépések stratégiába foglalása, az állami és magánfinanszírozás eszközeinek összehangolása mellett azonban óhatatlanul felmerül a támogatási rendszer színvonalának és kiszámíthatóságának biztosítása is. A támogatások időtartamának meghosszabbítása, a működési feltételek kiszámíthatóságának növelése nélkül a működés biztonsága a jövőben sem garantálható. Miközben a szektor erősödését mind az állam, mind a szervezetek részéről a gazdasági függetlenedés igénye vezérli, a támogatási időszak hossza – a vállalkozói láb megerősödéséhez szükséges és az interjúkban sokszor megjelölt – nyolc–tíz éves időszaknak a felét sem éri el.

A társadalmi vállalkozások támogatását segítő intézményrendszer látható problémái mellett ráadásul jelen vannak a társadalmi célok alulfinanszírozásának és a gyorsan változó jogi feltételeknek a szervezeti működésre gyakorolt hatásai. A szociális integráció támogatása során alkalmazott merev kategóriák, valamint a működési költségeket figyelmen kívül hagyó költségvetési pénzösszegek a gyakorlati tapasztalatok alapján állandó kiútkeresési spirálba taszítják a társadalmi vállalkozókat. Nem csupán a társadalmi és gazdasági célok sokszor nehéz összeegyeztetéséről van tehát szó, hanem a kettős célrendszert nem kellőképpen támogató ökoszisztéma által teremtett kényszerhelyzetek feloldásáról (például a gyakori jogszabályi változások miatt párhuzamosan létrehozott különböző jogi formák, a hátrányos helyzetűek informális támogatási lehetőségeinek feltárása vagy a profitorientált vállalkozások számára éhbérért elvállalt munka elfogadásának kényszere).

Éppen ezért nemcsak a finanszírozási struktúra felülvizsgálatára, valamint a szervezeti fejlődés minden szintjén rugalmasan hozzáférhető és a vállalkozási igényeknek megfelelő szolgáltatáskínálat kialakítására van szükség, hanem a társadalmi és gazdasági célok összeegyeztetését segítő támogatási elem beépítésére az ökoszisztéma működésébe, valamint a konfliktusok menedzselését szolgáló szervezetirányítási repertoár kibővítésére is.

Absztrakt

Jelen tanulmányban egy három éven át tartó, társadalmi vállalkozások fejlesztésével foglalkozó Interreg (határ menti térségi együttműködésben megvalósuló) projekt tanulságait foglaljuk össze. Amíg az ilyen típusú kezdeményezések általában a társadalmi vállalkozási jogi környezet és intézményrendszer sajátosságait vizsgálják, mi – ettől merőben eltérően – praktikus, vezetési szempontból értékeltük e szektort. Azt a célt tűztük ki, hogy követhető módszertani ajánlásokat fogalmazzunk meg, amelyek segíthetnek a hálózatos működésben, a társadalmi vállalkozások inkubálásában. A következőkben ennek tanulságait és tapasztalatait  foglaljuk össze.

Kulcsszavak: társadalmi vállalkozás, hálózatépítés, változásmenedzsment, mentorálás, üzletfejlesztés

2017 és 2020 májusa között nyolc országból tíz partner egy Interreg Central Europe Program keretében a társadalmi vállalkozások fejlesztése terén működött együtt. A cél a társadalmilag hasznos vállalkozások  menedzsment-, üzleti és hálózatfejlesztése volt. A projekt vezető partnere a Magyar Máltai Szeretetszolgálat Egyesület volt, a szakmai közreműködő
partner pedig magyar részről a KONETT Hungária Nonprofit Kft. Négy elmaradott régióban hét vállalkozással dolgoztunk együtt. A projektidőszak során a négy régióból kettőnek a versenyképességi mutatói tovább romlottak. A projekt első időszakában tizenhárom jelentkezőből kiválasztottunk hét vállalkozást, amelyekkel mentorálási folyamatot hajtottunk végre. Ennek előkészítése a következőképpen zajlott:

1.Az általános hazai helyzetképet részletező felmérések után a specifikus igények azonosítására került sor fókuszcsoportos megbeszélésekkel (2017 tele) és egy erre a célra szerkesztett kérdőívvel (ezt 2018 tavaszán vettük fel).

2. Húsz szervezetnek küldtük ki a kérdőívet, tizenhárommal részletes tisztázó interjút készítettünk. Ebben specifikusan a mentorálási szükségleteket próbáltuk felmérni, azt, hogy milyen gyakoriság és módszer lenne nekik megfelelő, illetve mit tudnak ők vállalni az együttműködésben. Hét kiválasztott szervezettel állapodtunk meg az együttműködésről.

3. Minden részt vevő szervezettel külön megbeszélést folytattunk a munkaterv rögzítéséről. A tervek a következő területekre tértek ki:

a) a termékek és szolgáltatások részletes leírása – árbevétel- és költségelemek – azonosítható és reális költségkontrolling megalapozására minden partnernél;

b) marketing- és üzletfejlesztési helyzet – ki mit csinál, partnerségek és kapcsolati háló, lehetséges fejlesztések, az üzleti terv átdolgozása – részletezve az árbevétel és az eredmény növelésének módszereit;

c) menedzsmentstruktúra és -folyamatok – hogy a lehető legjobban specifikáljuk a vezetési feladatokat;

d) szervezetfejlesztés – változásmenedzsment a CELP-M-modell alapján, belső és külső fejlesztés (kultúra, környezet, vezetés, emberek menedzselése).

4. Mentorálási pilot: a munkatervek alapján megkötött mentorálási megállapodások szerint a következőkkel segítettük a szervezeteket:

a) egyéni és csoportos megbeszélések – helyzetelemzés és specifikus célok mentén;

b) műhelymunkák az összes részt vevő vállalkozás képviselőivel – egyes kiemelten fontos témákat körüljárva: kapcsolatépítés, menedzsment- és üzletfejlesztés, lehetséges befektetőknek bemutatkozás (pitchelés), időkezelés, kommunikáció. A projekt során az érdekhordozói kerekasztalokkal megbeszéltük e munkák tapasztalatait. A kerekasztal-beszélgetésekben fejlesztési szakemberek, finanszírozók, szakpolitikai képviselők, vállalkozók, kutatók, érdekképviseletek és szakmai szervezetek kaptak helyet.

5. Fejlesztési, üzleti, szervezeti tervek: a pilot végén minden bevont vállalkozás elkészítette értékajánlatát, részletes fejlesztési tervével együtt – egyrészt az üzleti, másrészt a szervezeti fejlesztésre koncentrálva.

A mentorálás során a következő eszközöket használtuk:

• kérdőívezés;
• teszt, személyes profil (menedzsmentképességek, tehetségek, viselkedés és értékkövetés);
• személyes tanácsadás – élőben és interneten;
• csoportos tanácsadás;
• találkozók az érdekhordozói kerekasztallal;
• dokumentumelemzés és közös értelmezés;
• szervezetfejlesztés: változásmenedzsment, teamfejlesztés;
• a kapcsolati háló építése;
• programok műhely-, tréning- és prezentációs elemekkel;
• smart megoldások (környezetelemzés internettel – PESTLEWeb, távoli csapatmegbeszélések webmeetinggel, virtuális piacépítés stb.).

Kulcsfontosságú volt a közös részvétel.

A mentorált vállalkozásokkal kapcsolatos észrevételeink a következők voltak:

A mentoring pilotban közreműködő vállalkozások közül a hétből egy szerveződött tisztán üzleti alapon. Ez a bútorgyártó és -értékesítő vállalkozás fogyatékos fiataloknak és felnőtteknek kínál védett munkahelyet, a céljuk az, hogy a támogató struktúráktól függetlenül megálljanak a lábukon.

A változások kezelése és a belőlük fakadó kihívások négy szervezetnél számítottak kulcskérdésnek. (A projekt lezárását követően egy ötödik szervezetnél is alapvető belső környezeti változások zajlottak le.) E vállalkozások vagy a profiljukat bővítették a termék-, illetve szolgáltatási expanzióval, vagy átszervezték vezetési és működési struktúráikat. Mindegyiküknek komoly kihívásokkal kellett szembenéznie az emberekkel kapcsolatban: a szakemberhiány terén (networking, marketing, közösségi média és tartalommenedzsment, informatika és pénzügyi kontrolling), ezenfelül pedig a képzett vagy betanított munkásokkal kapcsolatban is.

Ami a vezetést illeti, általános jellemző az egyszemélyes irányítás és kontroll (ráadásul a hét szervezet közül hatnál női első vezetővel), ezenkívül a delegálás és specializáció fejletlensége, a munka-, feladat- és hatáskörök nem kellő kidolgozása, a menedzsmentstruktúrák kialakulatlansága.

A változásokra a segítségünkkel időben és korrekten reagáltak, de előrejelzés és kockázatmenedzsment szinte alig volt tetten érhető.

A változások kezelése releváns volt, hol kezdeményeztük, hol pedig követtük őket. A kezdeményezés azt jelentette, hogy a műhelymunkákon tudásátadással generáltunk változási ötleteket; hasonlóképpen a személyes tanácsadások során az üzleti folyamatok elemzésével. Végigtárgyaltuk és segítettük a finanszírozási és pályázati folyamatokat is. A mentorálásban segített, hogy a havi személyes találkozók (amelyek havi esedékességgel zajlottak) mellett telefonon vagy internetes eszközökkel elérhetők voltunk – személyes vezetői dilemmák megbeszélésére, közösségimédia-tartalmak átnézésére, a változási szükségletek deklarálására, partnereinkkel együtt vagy éppen helyettük, ha erre volt szükség.

A hagyományos pályázati vagy üzleti keretek között megszokott eszközökkel nehéz egy ilyen mentorálási együttműködés eredményességét mérni. A hatékonyság terén különösen nehéz számszerűsíteni. Például egy fogyatékosokat foglalkoztató szervezet, amely társadalmi vállalkozás is (azaz a közösség számára hasznos és államilag támogatott tevékenysége mellett vállalkozik), kevésbé hatékony például a munkaerő-felhasználás terén. Az üzleti vállalkozásoknál helyénvaló teljesítménymutatókkal (KPI-ok) itt nem lehet mérni a teljesítményt – hacsak teljesen külön nem választjuk a vállalkozási elemet a szociális segítéstől. Törekvésünk ezért arra irányult, hogy a támogatásoknak, pályázati pénzeknek való kitettséget próbáljuk csökkenteni. 2019-ben e vállalkozások átlagosan a bevételeik 5–35%-át termelték meg piaci körülmények között – ennek az aránynak a növelését céloztuk meg, mérését a projekt fenntartási periódusában fogjuk elvégezni (elsőként 2022-ben).

Az üzleti teljesítményt igyekeztünk egyéb módon is mérni: például az üzleti lehetőségek, a pótlólagos vállalkozási árbevétel növekedésén keresztül. Azonban a látogatásaink során készített akciótervek nyomon követésekor időről időre elmaradást tapasztaltunk ezekben a feladatok torlódása, az első számú vezető túlterheltsége, váratlan események és erőforráshiány miatt. Ezen a téren a mentorálás során kismértékben értünk el előrelépést.

Az árbevételek elkülönítésében és mérésében a modern és testre szabott kontrollingrendszerek hiánya jelentett akadályt. A hazai kisvállalkozásoknál is megfigyelhető alacsony gazdasági elemzési, kontrollingképesség itt is jelentkezett. Az egyik vállalkozásnál, amelyik
létszámban és összetettségben a legnagyobb volt (százhetven foglalkoztatott és hat-hét párhuzamos fő tevékenység), jelentős haladást sikerült elérni egy valós költség- és értékelemzést megalapozó kontrollingrendszer felépítésével.

Általános jellemző azonban az ár és a minőség kapcsolatának, a költséghatékonyságnak, a kapacitáskihasználás tervezésének és mindezek nyomon követésének alacsony fejlettsége.

A vállalkozási teljesítmény mérésének további eszköze lehet a vevői elégedettség felmérése – amely a kidolgozandó működési és minőségmenedzsment modellekhez kapcsolódhatna. A projekt során létrehozott kézikönyvekben alapos ajánlásokat fogalmaztunk meg ezekkel kapcsolatban. Egy modern, például folyamatba épített minőségi fejlesztéshez (PDCA) rendszerint nincsenek meg a szilárd strukturális-működési alapok. A projekt végén felvett minőségügyi kérdőív alapján azonban e téren jelentős előrelépést tapasztaltunk a tudatosságban.

Az üzleti teljesítmény fejlesztésében elengedhetetlen az eladás és a marketing jelentős megerősítése. A projektben a hálózatépítés a közös piaci fellépést szolgálja, és e téren a vállalkozások logisztikai támogatásával, internetes megjelenésével, más rendszerekbe kapcsolásával a magyar projektpartnerek bázisán tervezünk előrelépni. A nyolc partnerország vállalkozástámogatási együttműködésétől pedig azt reméljük, hogy regionális piacokon is intenzívebben tudnak megjelenni mentorált partnereink. Ebben nagy akadály a nyelvtudás hiánya, ami döntően jellemzi a társadalmi vállalkozások vezetőségét.

Ami a vállalkozások ügyfélkörét illeti, a közelmúltig a társadalmi vállalkozások prioritása a foglalkoztatás volt (és ez a tendencia tovább él a jelenleg érvényes pályázati konstrukciókban is). A gazdaságfejlesztés és a foglalkoztatás között a legtöbbek fejében egyenlőségjel jelenik meg. Az intézmények bentlakóinak méltósága, a közmunkások átvezetése a munkaerőpiacra, a jobb életkörülmények nagyon fontosak. Szintén lényeges, hogy a jótékonykodás és adományozás helyett munkalehetőség jelenik meg – ám ennek kapcsán a gondolkodásban és a munkakultúrában beálló változást még kevéssé tudtuk megfigyelni, a mérésről nem is beszélve.

Munkánk hatását alapvetően mértük üzleti-szervezési javaslataink megfogadásán, alkalmazásán keresztül. Idetartoznak azok az ötletek és észrevételek is, amelyeket a vállalkozások képviselői egymásnak adtak a közös megbeszéléseken, foglalkozásokon. A felvetések
alkalmazása néha késlekedésekkel történt, az eredményességet csökkentve, máskor pedig a mindennapos hajszára, a pénzügyi körülményekre hivatkozva nem alkalmazták a javaslatokat. A tervezési távlatokban a közelre tekintés dominál: a változtatások átmeneti, kétségtelenül jelentős terhei mellett a növekedési lehetőségeket kevésbé sikerült fókuszban tartani. Marketing- és kapcsolatépítési, piaci csatornafejlesztési tervek a napi rohanásban kevéssé valósultak meg. Sikeresebb és elismertebb partnereink más szervezetekkel is kapcsolatban állnak, és tanácsadási támogatásban részesülnek – ezek intézményesülése esetleges, ezért mindenképpen szükségesnek ítéltük meg a mentorálás folytatását a projekt fenntartási periódusában.

A fenntarthatóságot tekintve a szervezetek szintjén a mentorálás és a szoros együttműködés lehet megoldás. A hét szervezet közös kapcsolatépítését a projekt során megalapozott szervezési megoldásokkal tervezzük megvalósítani. A magyar projektpartnerek logisztikai és szervezetfejlesztési támogatást fognak nyújtani a részt vevő vállalkozásoknak.

A fejlesztési munkát összefoglaltuk egy kézikönyvben, amely a következő linken érhető el: https://www.konett.org/sentinel-project-blog/tarsadalmi-vallalkozas-fejlesztesi-kezikonyv.

Mivel a mentorálási munka eredményét a tervezett további együttműködés sokszorozza meg, az alább bemutatott eszközöket fontosnak és jól alkalmazhatónak tartjuk a vállalkozásfejlesztésben.

Az alábbi útmutató a társadalmi vállalkozások fejlesztésének elemeit rögzíti. Formája: kérdőív, alkalmazásmódja pedig önkitöltés, majd a mentorokkal közös mélyítés és bővítés.

Útmutató fejlesztési tervhez

1. A pilot során milyen tevékenységeikben történt változás?

• Van-e, amit abbahagytak?
  • Mi az? Miért fejezték be a gyártást/szolgáltatást?
• Van- e új termékük, szolgáltatásuk?
  • Mi az? Mire alapozták a bevezetését?
• Kérjük, állítsa sorrendbe a végzett tevékenységeket aszerint, hogy melyik a legfontosabb a vállalkozás árbevétele szempontjából!
• Az árbevétel hány százalékát adják a felsorolt termékek, szolgáltatások?
• További termék- és/vagy szolgáltatásfejlesztési tervek: ………………………………………………………
• Milyen feltételek adottak, milyenek hiányoznak ehhez?
• A következő három évben a most bemutatott sorrend várhatóan

a) nem változik

b) változik

• • Ha változik, akkor hogyan?

c) egyéb válasz

2. Hogyan változott a vállalkozás piaci helyzete? Mit tekintenek a legnagyobb eredménynek?

• Hány vevője van most az önök vállalkozásának? Mi okozta a növekedést/csökkenést?
• Változtak-e az értékesítés földrajzi határai? Kérjük, sorolja fel, merrefelé terjeszkedtek!
• Milyen további értékesítési terveik vannak? Adottak-e ehhez az alvállalkozók, a beszállítók?
• Milyen elvárásai vannak a projekt terjeszkedésben, hálózatépítésben játszott szerepével kapcsolatban? Milyen lehetőségeket lát ezekben?
• Melyik termékét ajánlaná egy védjegytermékcsaládba?

3. A társadalmi vállalkozás marketingjére gondolva, kollégáival egyeztetve először írja le vállalkozása legfontosabb értékeit – kiken segít, miért segít, majd ennek alapján fogalmazza meg a vállalkozás értékajánlatát!

• Közös gondolkodás után írjanak a termékek, szolgáltatások születéséhez kapcsolódó rövid, színes történeteket (story telling), amelyek jól használhatók a marketingkommunikációban. Kérjük, ezeket mellékelje a tervhez.
• Kérjük, sorolja fel a nyereséges termékeket, szolgáltatásokat, mutassa be ezek versenyelőnyeit, amelyek megkülönböztetik másokéitól.
• Mutassa be az egyes termékekhez kapcsolódó promóciós eszközöket!
• Írja le az eladásösztönzésben alkalmazott eszközök fontossági sorrendjét! Melyik segíti legjobban az értékesítés alakulását?
• Írja le, milyen segítségre lenne szüksége a hatékonyabb eladáshoz!
• Kérjük, munkatársai bevonásával készítse el a vállalkozás Canvas Modelljét (sémáját lásd az 1. táblázatban).

4. A vállalkozás menedzsmentjével kapcsolatban, kérjük, válaszoljon a következőkre:

• Mennyire tisztázott a vezetők közötti munkamegosztás, a dolgozók feladatköre? Mennyire megoldott a helyettesítés? Van-e az értékesítés alakulását követő rendszer a boltokban, illetve a vállalkozásnál? Van-e vezetői számvitel?
• Hogyan alakult az állományi létszám az előző kérdőív kitöltése óta?
• Érzik-e a munkaerőhiány megjelenését a területükön? Ha igen, mit tesznek, tehetnek ellene?
• A jelenlegi megrendelések alapján milyen a rendelkezésre álló kapacitásaik  kihasználtsága? Milyen tartalékaik vannak egy esetleges nagyobb megrendelés teljesítéséhez?
• Melyek a vállalkozás működésének kockázatai? Mit tesznek ezek kezelésére?

5. A vállalkozás pénzügyeit illetően írja le, milyen számokkal lenne elégedett!

• Milyen feltételek adottak ehhez?
• Milyen feltételek teljesülése szükséges ahhoz, hogy csökkenjen a vállalkozás támogatásoktól való függése?

6. A vállalkozás helyi és tágabb társadalmi hatására gondolva mutassa be, működése milyen változásokat generált, és ezek hogyan alakították munkatársai, családjaik, a helyi közösség életét, sorsát, jövőjét!

1. táblázat: Canvas Modell

Absztrakt

A tanulmány, melynek alapjául a SIMPACT Nonprofit Kft. társadalmivállalkozás-fejlesztési tapasztalatai, valamint nyolc ismert társadalmivállalkozás-szakértővel készített szakértői interjúk szolgálnak, gyakorlatias szemléletű, szervezeti és menedzsmentjavaslatokkal, tanácsokkal szolgál a társadalmi vállalkozások számára.

A tanulmány a társadalmi vállalkozások működési életciklusát három plusz egy szakaszra bontja, amelyekben a társadalmi vállalkozás jellemzői, kihívásai, menedzsmentmódszerei különböznek egymástól. Az alábbi szakaszokat javasoljuk: alakulási szakasz, érett vállalkozási szakasz, befektetési szakasz, hanyatlási szakasz. A tanulmányban az egyes szakaszok szervezeti jellemzőit és menedzsmentkihívásait részletesen tárgyaljuk.

Kulcsszavak: társadalmi vállalkozás, menedzsment, szervezet, életciklus, gyakorlati tanács, tőkebevonás, befektetés

Tanulmányunk alapjául a SIMPACT Nonprofit Kft. társadalmivállalkozás-fejlesztési tapasztalatai, valamint szakértői interjúk szolgálnak, melyeket nyolc társadalmivállalkozás-szakértővel készítettünk. Interjúalanyaink a társadalmi vállalkozási szférában elismert, gyakorlati szakértők, akik saját társadalmi vállalkozásokat vezetnek vagy vezettek, illetve ezek vezetőit szakértőként vagy érintettként támogatják. Listájuk a mellékletben található, az általuk elmondottakat rendszereztük, továbbgondoltuk és átfogó modellbe foglaltuk.

A szakértői interjúkban arra a kérdésre kerestük a választ, hogy (1) mik a társadalmi vállalkozások menedzsment- és irányítási (governance) kihívásai, és ezekhez kapcsolódóan (2) milyen jogi forma és felépítés javasolható a különböző társadalmi vállalkozásoknak.

A megkérdezett szakértők egyetértenek abban, hogy a társadalmi vállalkozások menedzsment- és irányítási kihívásai sok szempontból nagyon hasonlók az üzleti vállalkozásokéihoz, bár a párhuzamok mellett vannak különbségek is. A témát kevésbé ismerők számára talán könnyebbnek tűnhet egy társadalmi vállalkozást alapítani és menedzselni, mint egy üzletit, valójában azonban ennek az ellenkezője igaz. A társadalmi vállalkozásokkal kapcsolatos nehézségekre a későbbiekben sok példát és bizonyítékot szolgáltatunk.

A fejlődő társadalmi vállalkozások működési életciklusát a menedzsment és a jogi forma szempontjából ideáltipikusan három plusz egy szakaszra bonthatjuk, amelyekben a társadalmi vállalkozás jellemzői, kihívásai, menedzsmentmódszerei különböznek egymástól. Az alábbi szakaszokat javasoljuk:

1. alakulási szakasz (start-up stage)
2. érett vállalkozási szakasz (maturity stage)
3. befektetési szakasz (investment stage)
4. hanyatlási szakasz (deterioration stage)

A szakaszokat a következőkben jellemezzük, és menedzsmentkihívásaikat részletezzük.

1. AZ ALAKULÁSI SZAKASZ

Ebbe a szakaszba soroljuk a társadalmi vállalkozás azon időszakait, amelyek megelőzik az érett működést. Vagyis idetartozik a társadalmi vállalkozási ötlet felmerülésétől a vállalkozás megalapításáig tartó idő, és ezt követően a megalakulás utáni kezdeti időszak, amikor a vállalkozás kiépülőben, felfutóban van.

A társadalmi vállalkozás alapítóját/vezetőjét egyik interjúalanyunk „Bajnokként” említette, és ezt a nevet a vezető legtöbbször valóban meg is érdemli. Hiszen a Bajnok ebben az időszakban el kell hogy juttassa a vállalkozást az ötlettől a megvalósulásig, majd a megvalósulástól az érettségig.

A társadalmi vállalkozások ötletei rendszerint nem egy üzleti lehetőségtől indulnak, hanem egy célcsoporttól, egy társadalmi problémától, amelyet a vállalkozáson keresztül remélünk orvosolni. Az üzleti cél fontos, de nem elsődleges, hiszen a leglényegesebb egy társadalmi csoport segítése (például fogyatékkal élők foglalkoztatása, munkahelyteremtés elmaradott kistérségekben, esélyteremtés a hátrányos helyzetű roma közösség számára).

Jellemző az is, hogy a társadalmi vállalkozás egy anyaszervezet (általában nonprofit vagy egyházi szervezet) berkeiből nő ki, az indítja, felügyeli működését. A társadalmi vállalkozás ebben az időszakban nem független az anyaszervezettől, annak munkatársai sok esetben a társadalmi vállalkozásban is dolgoznak, illetve az anyaszervezet céljai, prioritásai képeződnek le a társadalmi vállalkozásban is.

A társadalmi vállalkozás tehát hármas célrendszer alapján működik:

• Üzleti cél: pénzügyi eredmények elérése (ideális esetben nyereség, gyakran a nullszaldó, máskor a veszteség szintjének kordában tartása).
• Társadalmi cél: a célcsoporttal kapcsolatos küldetés megvalósítása (például hátrányos helyzetűek foglalkoztatása).
• Szervezeti cél: további célok (például demokratikus belső működés, profitelosztási megfontolások az anyaszervezet felé, pénzügyi túlélés, a támogatóktól való függetlenség).

Együtt nagyon nehéz ezt a három célt megvalósítani, és már a célok szintjén megjelenik az, hogy egy társadalmi vállalkozás mennyivel komplexebb egy üzleti vállalkozásnál, hiszen ott a három cél közül jellemzően csak az első jelenik meg.

Mit jelentenek a fentiek menedzsmentszempontból a Bajnok számára?

Az alakulási szakaszban a Bajnok a társadalmi vállalkozás fő (és gyakran egyetlen) motorja. Rajta múlik, hogy a vállalkozás meg tud-e alakulni, elindul-e a működése, és mennyire lesz sikeres. Az ő képességein, készségein, ismeretein, motivációin és elkötelezettségén múlik a vállalkozás léte és sikere. Jellemzően ő a vállalkozás egyetlen vezetője, a döntések az ő kezében vannak, ugyanakkor az alapító anyaszervezet befolyása rendkívül nagy, hiszen a vállalkozás többnyire még nem különül el tőle világosan.

A Bajnoknak ebben a szakaszban vállalkozói képességekkel és tudással kell rendelkeznie. Mivel ő indítja el a vállalkozás működését, szüksége van a működési területhez köthető szaktudásra, és a tapasztalatok alapján sok társadalmi vállalkozás indul ki innen. Például ha egy elmaradott térségben a lakosokat foglalkoztató társadalmi vállalkozást akarnak létrehozni, és van a közösségben egy vállalkozói vénájú pék, aki szívesen vállalja a Bajnok szerepét, akkor eséllyel alakul egy pékség. Ha a Bajnok szakmája szerint asztalos, a vállalkozás asztalosüzem lesz, ha pedig a melegházi növénytermesztéshez ért, akkor ez lehet a vállalkozás működési területe. Ugyanakkor a szakmai ismeretek nem elégségesek a társadalmi vállalkozás sikeréhez. Hiszen ehhez rengeteg más tudás és készség is szükséges. A következőkben ezek közül sorolunk fel fontosabbakat a teljesség igénye nélkül:

A fenti tudások és készségek nagyon ritkán lelhetők fel egy emberben maradéktalanul, vagy ha mégis, akkor az illető esetleg már egy sikeres üzleti vállalkozás tulajdonosa, és nem akar társadalmi vállalkozást alapítani. Ezért hasznos és javasolt, hogy a Bajnok már az alakulási szakaszban csapatot építsen, és külső segítséget vegyen igénybe. Az alakulási szakaszban sok egyéb erőforrás bevonása is javasolt, például:

• Az anyaszervezet munkatársai: Ők ebben a szakaszban még nagyon közel vannak, befolyásuk nagy, bevonásuk többnyire gond nélkül megtörténik.
• Egyes területek szakértői: Például könyvelő, marketingszakember, értékesítési szakember. Ezen szakértők bevonhatók akár (részidős) alkalmazottként vagy alvállalkozóként is, hiszen így minden szükséges munka szakértője kellő időtávra és költséghatékonyan köteleződik el.
• Inkubátorprogramok, mentorok: A megkérdezett szakértők tapasztalatai alapján a leggyakrabban hiányzó tudás az üzleti ismeretek terén mutatkozik. Ennek köszönhető, hogy nagy az igény a társadalmi vállalkozásokat segítő különböző inkubátorprogramokra, amelyek során mentorok segítségével a Bajnok fejlesztheti üzleti ismereteit, segítséget kap a stratégia kidolgozásához, üzleti megvalósításához, és a mentorok rávilágítanak tudásának vakfoltjaira.
• Felügyelőbizottsági vagy elnökségi tagok: A jogi formától függően törvényi előírás lehet a meglétük, és érdemes őket úgy választani, hogy valamilyen fontos tudással vagy kapcsolati hálójukkal hozzájárulhassanak a vállalkozás sikeréhez. Ezt a tudásukat használja is ki a társadalmi vállalkozás. Az egyik szakértőnk például fogyatékkal élőket foglalkoztató éttermében kezdetben a társadalmi célok megvalósítását tartotta nehezebbnek, ezért a kuratóriumba pszichológus, szociológus szakértőket vont be. Ahogy ezen a téren előreléptek, és az üzleti célok súlya nőtt, a kurátorok egy részét üzletemberek váltották fel, például vállalkozó, mesterszakács került közéjük.
• Bankok/befektetők: Amennyiben a társadalmi vállalkozás a későbbiekben tőkebevonást tervez, érdemes már a korai időszakban banki vagy befektetői szakértőt bevonni a vállalkozásba. Ha ez kezdetben nem prioritás, úgy bevonásukat az érett vállalkozási szakaszban javasoljuk.

2. AZ ÉRETT VÁLLALKOZÁSI SZAKASZ

Ebben a szakaszban már jellemzően nagyobb méretű vállalkozásról beszélünk, amelyben egy csapat dolgozik együtt, és a működés egyre komplexebb.

Üzleti szempontból ebben a szakaszban a vállalkozás olyan szignifikáns végtermékkel vagy szolgáltatással jelenik meg a piacon, melyet értékesít. Beszállítói, ügyfelei, üzleti partnerei szemszögéből ez professzionális vállalkozás, talán nem is mindannyian tudják, hogy társadalmi vállalkozás. Nagyon fontos, hogy professzionálisan tudjon megjelenni az üzleti szférában, szaktudását állandó minőséggel, jogi és pénzügyi stabilitással, profi imázzsal és hozzáállással erősítse.

Társadalmi szempontból ebben a szakaszban a társadalmi cél még mindig rendkívül fontos, de mivel a fentiek alapján az üzleti cél is komoly értelmet nyer, rendszerint nagyon fontossá válik az anyaszervezettől való elkülönülés. Ez a megkérdezett szakértők szerint nem problémamentes. Ha üzleti haszon keletkezik, erre az anyaszervezet igényt tart, és esetleg azokat a pénzösszegeket is elvonná, amelyeket fontos lenne a vállalkozás fenntarthatósága, fejlődése érdekében befektetni, újrainvesztálni. A profi imázs szempontjait sem mindig segíti az anyaszervezet befolyása, így erősen javasolt legkésőbb ebben a szakaszban saját jogi entitásként elkülöníteni a vállalkozást, és menedzsmentjét, felügyelőbizottságát stb. is különválasztani.

Szervezeti szempontból ebben a szakaszban a Bajnok már nem egy személyben viszi előre a vállalkozást, hanem vezetői csapatra van szükség, hogy sikeres legyen. Ebben a csapatban a felelősségi körök definiálása és e jogkörök gyakorlása válik fontossá. A Bajnok nem hozhat meg minden döntést, és nem végezhet el minden vezetési feladatot egy személyben, delegálnia kell. A megkérdezett szakértők véleménye szerint ez is sokszor problematikus, ugyanis a Bajnok, éppen azért, mert annyira magáénak érzi a vállalkozást, továbbra is sokszor megpróbál mindent a hátán cipelni. Kapacitása szűk keresztmetszetté válik a társadalmi vállalkozás fejlődése szempontjából, egyszerűen nem lesz képes minden feladatot időben elvégezni, belepréselni a napjába. Amennyiben nem veszi ezt észre időben, teherbírásától függően előbb vagy utóbb összeomlik, kiég, belefárad. Ilyenkor a vállalkozás a hanyatlási szakaszba zuhan, rosszabb esetben megszűnik. Mivel ennek kockázata nagy, akár külső mentor igénybevételével a Bajnoknak hamar ki kell nevelnie egy vezetői csapatot, de legalább egy második embert, aki(k) őt mindenben helyettesíteni képes(ek), és így a társadalmi vállalkozás akár hosszabb távon is képes működni a Bajnok távollétében is. A társadalmi vállalkozások időnként vészhelyzetben, a Bajnok kiesése után igyekeznek ezt a csapatot létrehozni, de ekkor már lehet, hogy túl késő.

Ebben a szakaszban rendkívül fontossá válik a teljes munkavállalói kör bevonásával kiépíteni az intézményesített folyamatokat és  információmenedzsmentet, melyek dokumentálják és hatékonyabbá teszik a működést. Ugyanis nemcsak a Bajnok eshet ki, hanem bármelyik kolléga, alkalmazott is, s egy új munkatárs felvétele és betanítása akkor lesz  zökkenőmentes, ha a folyamatok és tudás dokumentálása, tárolása, intézményesítése megtörtént.

Különösen fontos a legfontosabb üzleti mutatók folyamatos mérése és állandó figyelemmel kísérése, az üzleti működés módosítása a  teljesítménymutatók függvényében. Ezt a mérést már az alakulási szakaszban ki kell alakítani, de ebben a szakaszban már intézményesíteni
kell, és nemcsak a Bajnoknak, hanem a csapat többi tagjának is képesnek  kell lennie arra, hogy megfelelően reagáljon a mutatók változására.

A nagyobb, komplexebb csapatban rendkívül fontossá válik a belső kommunikáció, az információáramlás és minden munkatárs  elköteleződésének folyamatos biztosítása. A megkérdezett szakértők tapasztalatai szerint ez is sokszor gondot okoz a társadalmi  vállalkozásokban, jobb esetben csak a menedzsmentszintű döntésekbe való bevonódás, az elkötelezettség megteremtésének szintjén. Rosszabb esetben a kommunikáció akár annyira hiányos lehet, hogy a munkatársak még napi munkájuk optimális elvégzéséhez sem kapnak elég információt. Ezért a kommunikáció és az információáramlás megoldásait is intézményesíteni
kell.

3. A BEFEKTETÉSI SZAKASZ

A vállalkozás akkor érkezik a befektetési szakaszba, amikor üzleti működésének sikere kellően stabil, és üzleti alapú tőkebevonással elérheti, hogy üzleti szempontok és a társadalmi hatás tekintetében is még magasabb szintre lépjen. Például tulajdonostársként szakmai befektetőt vagy angyalbefektetőt von be, illetve banki hitelt vesz fel.

A társadalmi haszon nem zárja ki, hogy egy vállalkozás profitot hozzon, sőt sok társadalmi vállalkozás bizonyította már be, hogy két célja rendkívül jól megfér egymás mellett. A profit a fenntarthatóság alapja, így a vállalkozás már nincs kiszolgáltatva az állami támogatásoknak, és működését nem kell alárendelnie a pályázatok, támogatások stb. előírásainak. Ezért kifejezetten javasolt kezdettől, az alapítási szakasztól üzleti irányból tervezni a vállalkozást.

A jogi forma itt is kulcskérdés. Már az érett működés szakaszában is fontos volt a jogi elkülönülés az anyaszervezettől, de a megfelelő jogi forma kiválasztásakor akár már a befektetési szakasz későbbi prioritásait is érdemes szemmel tartani. Tehát jogi formaként az érett működés szakaszában a nonprofit kft., de akár az alapítvány, egyesület vagy szövetkezet is szóba jöhet. Ezek előnye, hogy pályázati forrásokra jellemzően továbbra is jogosultak. Viszont ha a vállalkozás később a befektetési szakaszba szeretne lépni, vagyis üzleti befektetőket is szívesen bevonna működésébe, akkor javasolt komolyan átgondolni az üzleti vállalkozások jogi formáit, vagyis leginkább a kft.-t, amelyben a befektető majd üzletrészt szerezhet.

Ha különválasztható a társadalmi vállalkozás szociális tevékenysége és az üzleti láb, akkor áthidaló megoldásként hasznos lehet a vállalkozásnak egyszerre két külön jogi formát választania. Ekkor tehát két külön entitás létezik, az egyikbe lehet befektetést szerezni, a másik kaphat állami  támogatásokat, pályázatokon vehet részt. Szét lehet választani az üzleti és pénzügyi működést, menedzsmentet lehet építeni a kettőnek külön.

Ebben a szakaszban a működés, a folyamatok, az információáramlás és -tárolás, a teljesítmény mérőszámainak figyelése már mindenképpen legyen intézményesítve és dokumentálva, ez elengedhetetlen. Mindez a befektetők szempontjából is fontos, hiszen így átláthatóvá válik a vállalkozás működése. Továbbá ezáltal lehetővé válik a vállalkozás skálázása is: kiterjesztése új földrajzi területekre, szervezetekre vagy akár a nemzetközi színtérre.

Rendkívül fontos a stabil és világos menedzsmentszerkezet is, hogy biztosított legyen a folyamatos működés.

A tőkebevonás egyik módja szakmai vagy angyalbefektetők bevonása, akik tőkebefektetésükért cserébe tulajdonrészt szereznek a vállalkozásban. Ők rendszerint nemcsak tőkével járulnak hozzá a vállalkozás működéséhez, hanem szakmai tudásukat, tapasztalataikat, kapcsolatrendszerüket is bevetik a vállalkozás sikere érdekében. Ezért a társadalmi vállalkozás tulajdonosainak érdemes olyan befektetőt választaniuk, akinek a befolyását segítőnek érzik, és tudását, kapcsolatrendszerét hasznosnak ítélik meg a vállalkozás szempontjából.

A befektetők között is létezik egy olyan – hazánkban is egyre növekvő – csoport, amelynek tagjai olyan tapasztalt üzletemberek, akik társadalmilag is érzékenyek, és meggyőződésük, hogy egy üzleti vállalkozás is csak akkor igazán értékes, ha társadalmi haszna is van. Ők nagyon nyitottak arra, hogy a társadalmi vállalkozásokba tőkét fektessenek be.

Az angyalbefektetők célja a tőkebefektetéssel rendszerint az, hogy évekkel később tulajdonrészüket sokszoros áron értékesíthessék. Így a működési évek során jobbára nem tartanak igényt osztalékra, nem kívánnak profitot kivenni a vállalkozásból, hanem ezt is visszaforgatják a még sikeresebb működésbe, ezzel is növelve tulajdonrészük értékét. Ugyanakkor elvárják, hogy a vállalkozás dinamikusan nőjön, ugyanis leginkább ez növeli tulajdonrészük értékét. Amikor a társadalmi vállalkozás angyalbefektetőkkel tárgyal, a növekedés ütemét, a tulajdonrész későbbi értékét szem előtt tartva érdemes üzleti terveket, ajánlatokat készíteni számukra.

A szakmai befektetők rendszerint olyan üzletemberek, akik az adott iparágban már üzleti alapon is dolgoznak, és akár piacszerzés, akár imázs szempontjából tartják fontosnak a tulajdonszerzést a társadalmi vállalkozásban. Ők jellemzően nem várnak el olyan dinamikus növekedést, mint az angyalbefektetők, viszont jellemzően éves szintű osztalékot kérnek, amely valamilyen megtérülést biztosít befektetett tőkéjüknek. Társadalmi érzékenységük és nem pénzügyi céljaik függvényében ez az osztalék lehet akár egészen alacsony, akár banki hozamok alatti.

A tőkebevonás másik módja a hitelfelvétel. Az ezzel kapcsolatban megkérdezett szakértő véleménye szerint a társadalmi vállalkozások többsége a hitelfelvételtől csaknem annyira tart, mint amennyire nincs tisztában az üzleti befektetők bevonásának módjával és lehetőségeivel, így az üzleti tőkebevonás mindkét módja eléggé ritka. A banki hitelfelvételi eljárás kezdetekor a társadalmi vállalkozások vezetői azt gondolják, hogy formális eljárásról van szó, melynek során a bankok bizonyos dokumentumokat bekérnek, és amikor ezek megvannak, folyósítják a hitelt. Ezzel szemben a megkérdezett banki szakértő szerint a hiteligényléskor igen részletes folyamat veszi kezdetét, amelyet akár társadalmivállalkozás-inkubátorként is értelmezhetünk. A bank szakértői ilyenkor elmélyülnek a vállalkozás működésében, üzleti és cash flow terveket, folyamatleírásokat, számviteli és pénzügyi dokumentumokat kérnek be. Arra törekszenek, hogy teljesen átlássák a vállalkozás működését, sőt segítsenek jobbá, hatékonyabbá, üzletileg optimálisabbá tenni már a hitelfelvétel szakaszában. A teljes hitelfelvételi folyamat akár hat hónapig is eltarthat, és a bank a hitel folyósítása után is figyelemmel kíséri a vállalkozás működését, hiszen jól felfogott érdeke a hitel folyamatos törlesztésének biztosítása. Több banknál társadalmi vállalkozási üzletág is létezik, ahol ezen vállalkozásokban szakértő kollégák segítik a hitelfelvételt.

Mindkét típusú tőkebevonás során szükség van részletes üzleti tervre, amely a társadalmi vállalkozás működését, profitabilitását pénzügyileg is világossá teszi, és az elkövetkezendő évekre is tervekkel szolgál a bevételek, kiadások, stratégiai irányvonalak tekintetében. E terv elkészítésébe érdemes pénzügyi szakértőket bevonni, akik mind a társadalmi vállalkozásokban, mind a pénzügyi tervezésben, tőkebevonásban szakértelemmel rendelkeznek.

4. A HANYATLÁSI SZAKASZ

A hanyatlási szakaszba akkor ér el a társadalmi vállalkozás, amikor további növekedése lehetetlenné válik, piacai, értékesítési lehetőségei beszűkülnek, vagy egyéb jelentős nehézség jelenik meg. Ekkor már rendszerint menedzsmentproblémák is fellépnek, hiszen számos csökkenés hátterében állnak ezek.

A megkérdezett szakértők és saját tapasztalataink is arra mutatnak, hogy gyakoriak az olyan társadalmi vállalkozások, melyek az alakulási szakaszból egyenesen a hanyatlási szakaszba lépnek, mert egyáltalán nem képesek kiépíteni a haszonnal kecsegtető működést. Nemegyszer előfordul, hogy a társadalmi vállalkozás termékei/szolgáltatásai egyáltalán nem értékesíthetők, mivel minőségük nem éri el a piac által kívánt szintet, vagy piacszerzési problémák miatt a végtermék el sem éri a kereslet színterét.

A leggyakrabban előforduló problémák, amelyeket a szakértők említettek, a teljesség igénye nélkül:

• A társadalmi cél oly mértékben dominál az üzleti céllal szemben, hogy az üzleti cél meg sem valósul. Például a kistelepülés kertészeti üzemet hoz létre a helyiek foglalkoztatásának céljából, de a megtermelt termények egyáltalán nem kerülnek piacra, hanem ingyen szétosztják őket a rászoruló dolgozók között. Így a piacszerzés meg sem történik, a bevételi oldal nem realizálódik. Ekkor – klasszikus értelemben – társadalmi vállalkozásról tulajdonképpen nem is beszélhetünk, ez nem más, mint támogatott foglalkoztatás.
• A Bajnok/alapító nem megfelelő módon határozza meg az üzleti valóságot az alakulási szakaszban. Már az alapítás stádiumában előfordul, hogy a civil szférában és a szociális célokban igen járatos, de az üzleti világban járatlan alapítók üzleti lehetőségeket gyanítanak ott, ahol ilyenek valójában nincsenek. Rosszul mérik fel a keresletet, a piaci potenciált, a költségeket stb., és olyan vállalkozás jön létre, amely megalakulásától kezdve életképtelen. Ugyanakkor ez tőkeinjekciókkal akár hosszú ideig elfedhető, és a tőke sokszor rendelkezésre áll az anyaszervezet forrásaiból, pályázatokból, állami támogatásokból. Ha abban a luxushelyzetben vagyunk, hogy megalakíthatunk egy olyan vállalkozást, amelynek veszteségei „ingyenpénzből” örökre gond nélkül ellensúlyozhatók, akkor természetesen érthető döntés lehet a vállalkozás elindítása és fenntartása. De a valóságban a legtöbb esetben már középtávon nyilvánvalóvá válik, hogy egy jelentős veszteségeket folyamatosan felhalmozó vállalkozás nem tartható fenn. Ezért a szakértők egyöntetű tanácsa az, hogy szakmailag nagyon alapos és az üzleti valóságot elfogadó gazdasági tervezés előzze meg a társadalmi vállalkozás alapítását.
• A Bajnok/alapító nem megfelelő módon határozza meg az üzleti valóságot az érett vállalkozási / befektetési szakaszban. Az üzletileg életképes társadalmi vállalkozások körében is előfordul (ugyanúgy, mint a tisztán üzleti vállalkozásoknál), hogy a vezetőség értékelése a valóságról nem reális. Ennek oka lehet, hogy nem kellően nyílt a kommunikáció a vezetőség és a vállalat alsóbb szintjei között, az alkalmazottak elhallgatják a valós helyzetet, vagy a vezetők hallása „szelektív”, nem értik meg, nem értelmezik megfelelően az alsóbb szintekről érkező üzeneteket. A valóságértékelés hibájának oka lehet az is, hogy az eredményességi mutatók (KPI = Key Performance Indicator) nem megfelelően vannak meghatározva, hiányzik közülük valami fontos, vagy esetleg nem kellő gyakorisággal mérik vagy vizsgálják ezeket. Így esetleg elsikkadhat egy fontos üzleti folyamat, keresleti vagy kínálati változás stb., ami kudarchoz vezet.
• A társadalmi vállalkozás nem képes elkülönülni az anyaszervezettől. (1) Személyi függőség: a civil szervezet vezetői, munkatársai a társadalmi vállalkozást is megpróbálják vezetni, de mivel számukra ez nem is elsődleges prioritás, és a szakértelmük sem megfelelő, a vállalkozás kudarcra van ítélve. (2) Pénzügyi függőség: ha az anyaszervezet biztosítja a fizetéseket, alkalmazza a könyvelőt, szakértőket, fizeti az ingatlan bérleti díját stb., akkor nem könnyen látható át a társadalmi vállalkozás valódi költségstruktúrája. Ha az anyaszervezet lefölözi a hasznot, és a társadalmi csoport egyéb irányú segítésére költi, akkor a vállalkozás kifullad, hiszen a kellő jövőbeli beruházások ellehetetlenülnek. Bár az anyaszervezettől való elkülönülés nehézkes és sokszor fájdalmas, a szakértők egyöntetű véleménye az, hogy meg kell történnie, mert a társadalmi vállalkozás túlélése és sikere a tét.
• A Bajnok „one man show”-ként egyedül üzemelteti a társadalmi vállalkozást. Hiányzik a vezetői csapat, a felelősségi és döntési jogkörök szétosztása, a feladatok delegálása. Ez nemcsak akkor gond, ha a Bajnok kiesik, bár ekkor szinte elkerülhetetlen az összeomlás, hanem akkor is, ha a Bajnok ereje teljében irányít, mert még ekkor is ő válhat a fejlődés, növekedés szűk keresztmetszetévé.
• A demokratikus döntéshozatal és az „abszolutizmus” között a Bajnok, illetve a társadalmi vállalkozás nem találja a megfelelő egyensúlyt. Minden megkérdezett szakértő szót ejtett erről a témáról, amely így valóban az egyik legnagyobb kihívásnak tűnik. Egyikük folyamatos „kötéltáncként” írta le a demokratikus döntéshozatal és az egyszemélyi döntések, illetve a különböző üzleti, társadalmi, szervezeti prioritások közötti egyensúlyozást. A társadalmi vállalkozások Bajnokai rendszerint nagyon demokratikus, társadalmilag érzékeny, másokkal törődő emberek, számukra elsődleges fontosságú a körülöttük élők boldogsága és érdeke. Ez még nagyobb hangsúlyt kap, ha társadalmi vállalkozásuk szociális célja éppen a támogatott célcsoport munkavállalói foglalkoztatása. A Bajnokok erős késztetést éreznek, hogy munkavállalóikat mindenről megkérdezzék, mindenbe bevonják. Ugyanakkor az állandó demokrácia komplex üzleti tevékenység esetén nem hatékony, rendkívüli módon lelassítja, sőt időnként blokkolja a működést. Ezért szakértőink egyöntetű javaslata, hogy a demokrácia csak a stratégiai, hosszú távú döntések esetében érvényesüljön, ott viszont rendkívül fontos az összes munkatárs bevonása, mert ez biztosítja elkötelezettségüket is. Egy szakértőnk „felvilágosult abszolutizmusként” írta le az operatív döntések szintjét, amelyen a Bajnok és a vezetői csapat a célcsoport érdekeit jól ismerve és maximálisan figyelembe véve maga dönt az ilyen típusú kérdésekről. Ez érvényes a nehéz operatív döntésekre is, ahol egyensúlyra kell törekedni a hosszú távú üzleti célok elérése és a célcsoport érdekei között. A fogyatékkal élőket foglalkoztató étterem megkérdezett tulajdonosa két operatív döntést említett példaként. Az egyik egy séf elbocsátása volt, aki üzletileg rendkívül jól teljesített, ugyanakkor rossz kapcsolatban volt a támogatott fogyatékkal élő alkalmazottakkal. Itt a hosszú távú társadalmi cél, a fogyatékkal élők foglalkoztatása jelentősen sérült, így a tulajdonos elbocsátotta a séfet. Ugyanakkor elfogadta egy óriási rendezvény cateringfeladatainak biztosítását, amely cégük túlélése, növekedése, imázsának építése szempontjából rendkívül fontos volt. Tudta, hogy ez a rendezvény meghaladja fogyatékkal élő alkalmazottjainak teherbírását, de felkészítette őket az egyszeri túlzott terhelésre, és más módon is igyekezett, hogy ez számukra is kivitelezhető legyen. Egy másik megkérdezett szakértőnk olyan menedzsmentkérdések demokratizálódásáról beszélt, melyek vonatkozásában a támogatott munkavállalók érdeke rövid távon épp ellentétes volt a vállalkozás üzleti érdekeivel. Az alkalmazottak, kellő bölcsesség és hosszú távú gondolkodás hiányában, ragaszkodtak saját érdekeikhez, ami a vállalkozást üzleti hátrányba hozta, és már középtávon is ellehetetlenítette működését. Az alkalmazottak úgy gondolták, „győzelmet arattak”, de valójában ők is rosszul jártak, hiszen a vállalkozás később megszűnt, így elveszítették munkahelyüket. A Bajnoknak társadalmi érzékenysége ellenére adott esetben fel kell tudni vállalnia, az anyaszervezettől való függetlensége által pedig képesnek is kell lennie, hogy egy személyben a célcsoport érdekével rövid távon ellentétes döntést hozzon hosszú távú érdekeik védelmében.
• A tervezés nem kellően folyamatos, átgondolt és szelektív. A társadalmi vállalkozások életében előfordul, hogy az üzleti stratégiai gondolkodás nem kellően épül ki, ha a Bajnok nem üzletember, akkor ez nem válik vérévé. Így a vállalkozás „napról napra él”, gondot okoz neki mind a növekedés, mind a csökkenés, mert ezekre nincs felkészülve. A szakértők mindegyike hangsúlyozza a tervezés fontosságát, ezen belül is az alábbi szempontokat:
  1. Szelektív célmeghatározás: Az esetek többségében ne legyen több egy-két stratégiai üzleti célnál. A társadalmi vállalkozás célrendszere már így is komplex, ha még üzletileg is bonyolódik, megvalósítása az adott vezető és csapat számára lehetetlenné válhat.
  2. Kockázati elemzés és szcenáriók: A vezetőség legyen tisztában az esetleg felmerülő kockázatokkal, és legyen terve ezekre, létezzenek üzleti szcenáriók, váratlan mértékű növekedésre és csökkenésre is. Példaként éttermi szakértőnk azt az esetet hozta fel, amikor a déli órákban az étteremben sokkal többen várakoztak asztalra, mint amire ők számítottak. Erre is volt tervük: a várakozókat későbbi visszatérésre kérték, és ha ez nem volt lehetséges, rendelésüket előre felvették, hogy ebédszünetükbe így is beleférjenek.
  3. Kommunikáció: A stratégiaalkotás a vezetőség részéről legyen kommunikációs folyamat. A Bajnok ne egyedül, az asztalánál ülve alkossa meg a stratégiákat és üzleti célokat, hanem folyamatos párbeszédben a munkavállalói csapattal és a külső szakértőkkel, érintettekkel.
  4. Mérhetőség: A stratégiai célok legyenek mérhetők. Előre határozzuk meg a mérés és a folyamatos visszacsatolás módját is.

INTERJÚALANYOK

A tanulmány forrása az alábbi interjúalanyok véleménye, amely saját tapasztalataikból és szakirodalom-ismeretükből táplálkozik, továbbá a SIMPACT Nonprofit Kft. tapasztalata. Az interjúk 2020 tavaszán készültek.

1. ANDREI GEORGESCU

Hét éve aktív társadalmi vállalkozó, az MBQ nevű romániai társadalmi vállalkozás alapítója, amely hagyományos roma kézművesek jelenlétét támogatja az országos piacon. Hatéves aktív munkája során a támogatott roma kézművesek számát ötről huszonötre emelte, a társadalmi vállalkozás havi bevételét pedig ötszáz euróról húszezer euróra. Az online értékesítés mellett az MBQ boltot is nyitott, valamint partnerséget alakított ki több nemzetközi céggel, például az IKEA-val. Jelenleg a szakértő a Co/risom osztrák régiós társadalmi vállalkozás fejlesztőprojektjében dolgozik.

2. JAKAB ÁRON

Alapítója és vezetője a Fruit of Care nevű társadalmi vállalkozásnak, amely fogyatékkal élők foglalkoztatásával gyárt elsődlegesen vállalati ajándéktárgyakat. A társadalmi vállalkozás missziója a fogyatékosokkal szemben táplált előítéletek csökkentése, magas minőségű termékek gyártása által. A vállalkozás 2010-ben alakult, és évekig sikeresen működött, illetve jelenleg is működik kisebb, csökkenő volumennel, a dolgozókat többnyire másodállásban foglalkoztatva. Jakab Áron jelenleg társadalmi vállalkozások tanácsadását végzi az IFKA Közhasznú Nonprofit Kft.-nél.

3. KÁROLYI ANTAL

Angyalbefektető 2010 óta, és a Traction Tribe nevű Startup Accelerator alapítóinak egyike. Az elmúlt négy évben a Magyar Üzleti Angyal Egyesület elnöke. A szervezet célja a magyar angyalbefektetések katalizálása. Az Impact Ventures csoportnak is alapító tagja, korábban igazgatótanácsi tagja. Itt a cél olyan szervezetek és kezdeményezések támogatása, melyek fájdalmas társadalmi problémákkal foglalkoznak. Sok éve vesz részt személyesen is helyi közösségeket érintő társadalmi vállalkozásokban, és van egy saját társadalmi vállalkozása, melyben halláskárosultak végeznek IT-programozói munkát.

4. MÉSZÁROS ANDREA

A Kék Madár Alapítvány alapítója. A szervezet éttermeket, óvodát és csokoládéüzemet működtet fogyatékkal élők foglalkoztatásával, valamint munkaerőpiaci szolgáltatásokat nyújt részükre. Szociológusi, szociális munkás háttérrel egy hagyományos civil szervezet alapítója, melyet főleg EU-s és állami pályázati forrásokból finanszíroztak. Az évek során megtapasztalta a pályázatokkal kapcsolatos volatilitást és adminisztratív követelményeket, amelyek a civil szervezet munkáját hátráltatják, és saját finanszírozásra törekedve alapított társadalmi vállalkozást, mely jelenleg is sikeresen működik, növekedik, terjeszkedik.

5. MÉSZÁROS ANNA

Társadalmivállalkozás-szakértő, jelenleg az IFKA Közhasznú Nonprofit Kft.-nél végez társadalmi vállalkozásokkal kapcsolatos tanácsadói, fejlesztői és forrásosztói munkát. Korábban a NESsT nevű, társadalmi vállalkozásokat fejlesztő szervezet igazgatótanácsának volt a tagja és több társadalmi vállalkozásnak a mentora. A társadalmi vállalkozási témakör egyik legismertebb szakértője Magyarországon.

6. NAGY GÁBOR

A SIMPACT Nonprofit Kft. egyik alapítója és ügyvezető igazgatója. A cég nonprofit menedzsmenttel, stratégiával és hatásméréssel foglalkozik civil szervezetek számára. Nagy Gábor közgazdász, multinacionális tanácsadó cégeknél kezdte karrierjét, az Ernst & Young és a Deloitte után a Boston Consulting Group korábbi vezetőjének kis stratégiai butik tanácsadó cégénél dolgozott. Jelenleg tanácsadói tudását a társadalmi vállalkozások segítésére használja, befektetőkkel, forrásosztókkal, alapítókkal dolgozik együtt, képzésekkel, testre szabott fejlesztési tervekkel, mentorálással és kapcsolatépítéssel segítve őket.

7. SZALAI ZSOLT

Közgazdász, karrierjét a pénzügyi szektorban kezdte, különböző bankoknál és befektető cégeknél dolgozott. Jelenleg szabadúszó tanácsadó, aki gyakran dolgozik társadalmi vállalkozásokkal. A KEVE Keresztény Vezetők Társaságának elnöke, és folyamatos önkéntes munkával segíti a református egyházat.

8. SZALAY ORSOLYA

Az ERSTE Bank magyarországi CSR-vezetője. Az ERSTE Bank a Dunai régióban az egyik vezető hitelintézet, kiemelt fókuszterülete a civil szféra és a civil bankolás. Az ERSTE Stiftung forrásosztó alapítvány, amely színvonalas inkubátorprogramokat (például SEEDS program) is kínál társadalmi vállalkozások számára. Szalay Orsolya személyesen is részt vesz a társadalmi vállalkozások fejlesztésében és befektetésre késszé tételében, banki kölcsönök odaítélésében és a jelentkezők kezelésében.

Absztrakt

Theodore Levitt az 1970-es években harmadik szektornak hívta azokat a szervezeteket és szereplőket, amelyek és akik a forprofit piaci és az állami szektor között helyezkednek el. Azóta ennek a szektornak, melyet ma leginkább szociális gazdaságnak vagy még inkább társadalmi vállalkozásoknak hívunk, komoly elméleti háttértudománya alakult ki. Magyarországon az ezzel  kapcsolatos folyamatok természetesen később indultak el, leginkább az uniós csatlakozás után kapott szárnyra e szektor fejlődése. A kilencvenes évek óta egyre nő a szociális gazdaság szerepe, nonprofit szervezetek számos állami feladatot vállaltak át, szem előtt tartva a pénzügyi fenntarthatóságot, és forprofit cégek törekednek arra, hogy a gazdasági haszon mellett jelentős társadalmi hatást érjenek el. Különösen a 2008-as gazdasági válság után terelődött a figyelem a  szociális gazdaságra, mivel ez a szektor sokkal jobban, rugalmasabban tudta kezelni a válságot, kevesebb munkahely szűnt meg a társadalmi vállalkozásoknál, mint a gazdaság más szereplőinél. Emiatt az Európai Bizottság kiemelt figyelemmel támogatja ezt a területet.  A legtöbb országban nincs még deklarált törvényi kerete a társadalmi vállalkozások működésének, de ahol van, ott – különösen például az Egyesült  Királyságban – jelentős és sikeres térhódítást valósítottak meg ezek a szervezetek. Sok országban az állami támogatások külön célozzák a két szektor (nonprofit és forprofit) együttműködését, hogy növekedjen és erősödjön a társadalmi vállalkozások száma. Számba véve a világszerte működő társadalmi vállalkozások működésének rendszerét világos, hogy milyen úton lehet javítani, szélesíteni a társadalmi vállalkozások működését, és növelni a számukat: szükséges egységes mérési  sztenderdeket kialakítani a társadalmi hatás vizsgálata érdekében; erősíteni kell a szektorok közötti együttműködést, és ki kell alakítani a szociális gazdaságban tevékenykedő szereplők működésének jogi kereteit.

Kulcsszavak: nonprofit, társadalmi vállalkozás, állami támogatás, társadalmi hatás, együttműködés

A Harvard Egyetem közgazdásza, Theodore Levitt 1973-ban harmadik szektornak nevezte el azoknak a szervezeteknek a csoportját, melyek az állami és a „kapitalista” szektor között helyezkednek el. Ezt követően kezdtek el megjelenni a nonprofit szektorról, nonprofit szervezetekről szóló értekezések, melyek már közgazdasági szempontból is figyelembe veszik a karitatív, filantropikus tevékenységet végző szervezetek szerepét, gazdasági súlyát és piaci tevékenységét. Az emberek a mai napig hajlamosak a nonprofit szervezetekben a gazdaságilag „nemtörődöm”, üzletileg nem tudatos szereplőt látni. Mindenki ismer számos alapítványt, egyesületet, amely egy-egy számára fontos társadalmi ügyet képvisel, és jól is végzi ezt a feladatát. Ezek látványosan szerveznek, kommunikálnak, és még híres emberek is láthatók a plakátjaikon, illetve befolyásos személyek a háttérben. De foglalkozunk-e eleget azzal, hogy milyen gazdasági folyamatok zajlanak a háttérben, hogyan finanszírozzák működésüket e szervezetek, hogyan gazdálkodják ki erőforrásaikat? Tudatos vagy kevésbé tudatos a gazdálkodás a szociális gazdaság erőforrásaival?

Magyarország a rendszerváltás utáni években már húszéves terminológiát és szemléletet tudott adaptálni, amikor megalapozta a nonprofit szervezetek létrejöttét. Azonban ekkor Európában „Businesses in the »Economie Sociale« sector: Europe’s frontier-free market” elnevezéssel már javában zajlott az a párbeszéd, amely e szervezetek valódi piaci szerepét, termékeik és szolgáltatásaik tudatos adásvételét ösztönözte. Ez a párbeszéd eltartott a kilencvenes évek második feléig, így hazánkban a szektor felépítése után, az Európai Unióhoz való csatlakozás indulásakor jelent meg a szociális gazdaság terminológia, de valójában azóta is csupán szakértői körök beszélnek ebben a kontextusban a nonprofit szervezetekről. Általában tudjuk, hogy az állam szabályozza polgári és piaci viszonyainkat, és fenntartja a mindenkori kormány által sztenderdizált szociális védőhálót, a piaci környezetben szabályozottan alkudozunk a termékekért és szolgáltatásokért, ki-ki gazdasági erejének és képességeinek megfelelően, de a harmadik szektor feladata nem mindig világos és mindig tisztázandó ebben a szereposztásban. Mindkét szereplőtől vállalhat át feladatokat, mindkét szereplő építhet rá beszállítóként. Így lesznek a nonprofit szervezetek egyszerre az állami feladatok kiszervezett piaca és a piaci szereplők lelkiismerete. Ezek mellett persze építhetnek az alaptevékenységükből, valamint a vállalkozási tevékenységeikből származó bevételeikre, és így valósul meg a valódi plurális finanszírozás.

A 2008-ban elindult válság társadalmi és gazdasági következményeire kiemelkedően jól reagáltak a nonprofit szervezetek, sem a bevételek, sem a foglalkoztatási mutatók nem estek vissza a nonprofit szektorban. Ennek legfőbb okai: elsősorban nem a részvények forgalma befolyásolja működésüket, a céljaik összetettebbek, túlmutatnak a piaci jelenségeken, és a vállalkozás szervezésében való nagyobb részvétel elkötelezettebbé teszi a munkavállalókat és a tagokat.

A szociális gazdaságban működő szervezetek ellenállását és fenntarthatóbb működését látva az Európai Bizottság 2011-ben közleményt adott ki Kezdeményezés a szociális vállalkozásért (a továbbiakban: SBI) címmel, melynek célja a szervezetek finanszírozási környezetének és láthatóságának javítása (Európai Bizottság, 2011).

A társadalmi vállalkozás terminológiáját beemelve és elterjesztve még inkább elmosódnak a nonprofit szektor határai. Az világos, hogy a nonprofit szektor nem minden szereplője társadalmi vállalkozás, hiszen termékükkel vagy szolgáltatásukkal nem jelennek meg a piacon, pusztán végzik társadalmi tevékenységüket. Az elmúlt években mégis számos támogatási program ösztönözte, hogy a nonprofit szektor szereplői erősítsék piaci tevékenységüket, szerezzenek teret értékesíthető termékeiknek és szolgáltatásaiknak. Az Európai Bizottság munkadefiníciója alapján természetesen Magyarországon is megkezdődött a szociális gazdaságban működő társadalmi vállalkozások támogatása, az olyan szervezeteké, amelyek

• társadalmi és üzleti célokkal is rendelkeznek;
• a termékeikből származó eredményt visszaforgatják társadalmi céljaikra;
• mindeközben részvételen alapuló szervezeti működést valósítanak meg.

Kevés helyen alakult ki jogszabályi környezet a társadalmi vállalkozások számára, de nagyrészt a nonprofit szektorból és a szövetkezetek közül kerülnek ki, ezen jogi formákhoz köthetők a fenti jellemzők. Mivel a jogi forma hiánya miatt a legtöbb országban nem biztosított a teljes működési megfelelés, többnyire munkadefiníciókkal, szakértői minősítésekkel zajlanak a támogatási programok, kutatások és a szervezeti körre fókuszáló értékelések. Ennek ellenére egy helyzetképhez érdemes áttekinteni a nonprofit szektor folyamatait.

A nonprofit szektor létrehozása óta folyamatosan fejlődő szervezeti kör hazánkban. Az idetartozó szervezetek bevételei és a foglalkoztatottak száma megállás nélkül növekszik. Azonban a bevételek összetétele, forrás szerinti megoszlása néhány időszakban mutat változásokat. A harmadik szektor szerepe miatt érdemes nyomon követni a bevételek forrását, hiszen ez sokat megmagyarázhat abból, hogy mely szereplőknek termelnek értéket a benne működő szervezetek, kik finanszírozzák energiáit és kapacitásait. Hazánkban nagyon hangsúlyos finanszírozási szereplő az állam, a bevételek közel 45%-a állami támogatás. A bevételek 20–30%-a az alaptevékenységből, 20% körüli aránya pedig a gazdálkodási tevékenységből származik. Az 1. ábrán látható tíz évben a magántámogatások aránya ingázott a leginkább 10 százalékpont körüli szórással. A nonprofit szektor létrehozásakor egészen másképpen nézett még ki a bevételek megoszlása: 1993-ban mindössze a bevételek 16%-a származott az államtól, s 32%-ukat gazdálkodási tevékenységből állították elő. A magántámogatásoknak 23%, az alaptevékenységnek 18% volt az aránya az akkori bevételek között. Szóval akkor még inkább a magánszférából finanszírozták magukat a nonprofit szervezetek.

A CIRIEC 2015-ben készült felmérése szerint az összes foglalkoztatott 5,6%-a a szociális gazdaságban dolgozott, ami a régió tekintetében magasabb arány, az uniós átlaghoz nagyon közeli, és több mint a fele az Európában mért legmagasabb arányszámoknak. Ez azt jelzi, hogy európai viszonylatban átlagos a szociális gazdaság foglalkoztatási potenciálja. Ezekhez a számokhoz hozzátartozik, hogy a 2010 és 2015 közötti években hazánk a foglalkoztatás tekintetében bekerült a hét legjobban fejlődő szociális gazdaság közé, 31%-os létszámnövekedéssel.

A nonprofit szektor legnagyobb dilemmáit a Magyarországon folyamatos bevételnövekedés, a foglalkoztatottak jelentős aránya az összes foglalkoztatott között és a társadalmi vállalkozások kezdeményezése sem tudta csillapítani. Az Európai Bizottság tízéves közleménye szerint „nagy érdeklődés mutatkozik a társadalmi vállalkozások és általában a szociális gazdaság azon képessége iránt, hogy újszerű megoldásokat kínáljanak korunk gazdasági, szociális és esetenként környezetvédelmi kihívásaira azáltal, hogy tartós és igen kevéssé áttelepíthető munkahelyeket teremtenek, előmozdítják a társadalmi befogadást, javítják a szociális ellátást, növelik a területi kohéziót. A társadalmi vállalkozás mint a szociális gazdaság szereplője ugyanis olyan vállalkozás, amelynek elsődleges célja az, hogy társadalmi hatást érjen el, nem pedig az, hogy tulajdonosainak vagy részvényeseinek hasznot hozzon” (SBI, 2011).

2011 óta csak erősödtek a fenntartható fejlődéssel kapcsolatos célkitűzések, és a piaci szereplők, valamint a befektetők is rájöttek, hogy a pénzügyi mutatók mellett más változásokat, társadalmi hatásokat is szükséges figyelniük a tevékenységük szervezésekor és tervezésekor. A társadalmi vállalkozások ökoszisztémájának fejlesztése utat nyithat a vállalati felelősségvállalás és a cégek közösségi beágyazódása felé. Kérdés, hogyan olvadnak össze a társadalmi vállalkozások és a tradicionális vállalkozások finanszírozási szisztémái, a pénzügyi finanszírozók és az állami dotációk melyik szereplőben látják meg a hatékonyabb aktort.

2017-ben a nonprofitok legnagyobb számban a szabadidős tevékenység (16%), a kultúra (15%) és a sport (15%) területén szerveződtek, ezeket követte az oktatás (13%), a társadalmi problémák (9%) megoldása, valamint a település- és gazdaságfejlesztés (8%). Azonban bevételeik nem a számuk szerint oszlottak el a tevékenységi körök között: a legtöbb bevételt a településfejlesztéssel (16%), kultúrával (15%) és sporttal (15%) foglalkozó nonprofitok szerezték, e tevékenységcsoportokat követte a gazdaságfejlesztés (8%), a szociális terület (8%) és a környezetvédelem (8%).

Amennyiben a vállalkozások tekintettel lesznek a Fenntartható Fejlődés Célkitűzéseire, akkor önmagában a piaci működésben is érvényesülni tudnak olyan célok, melyek túlmutatnak a piacok profitorientált működésén, a pénzügyi célkitűzések vegyülhetnek a társadalmi célkitűzésekkel, Magyarországon növekedhet a nonprofit szervezetek magánszektorból származó bevétele, vagy fejlődhet a tradicionális vállalkozások társadalmi hatásának mechanizmusa. Ehhez a kis- és középvállalkozások, valamint a nonprofit szervezetek viszonyrendszerének tisztázására, továbbá az állami támogatások megfelelő intenzitású, a vállalt felelősség terhét tükröző rendszerére van szükség.

A nonprofit szektor és a tradicionális vállalkozások határterülete^[1]A fejezetben az EASME és az Európai Bizottság által készített és 2018-ban publikált jelentésre támaszkodom (Technopolis Group, 2018).

2018-ban az SBI előrehaladását már a társadalmi vállalkozások és a tradicionális vállalkozások együttműködéseinek vizsgálatával követte nyomon a KKV-ügyi Végrehajtó Ügynökség (EASME). A végrehajtási jelentés elkészítéséhez használt módszer merőben különbözött az elmúlt évek nonprofit szervezeteket vagy a szociális gazdaságot vizsgáló technikáitól. A vizsgálati terület áttevődött a szociális gazdaság és a profitorientált tradicionális vállalkozások határterületére és együttműködési terepére.

A szociális gazdaságban működő vállalkozásoknak azon szervezeteket tekintik, melyek a társadalmi hatás elérése érdekében végeznek üzleti tevékenységet, és változatos jogi formában jelennek meg a szociális gazdaságban.

Emellett az EASME vizsgálata során elismerést kapott a szociális üzleti modell, mely elkülöníti a profitmaximalizálásra törekvő cégeket a nonprofit cégektől. Olyan vállalkozásokat emel ki, amelyek értékorientált működést valósítanak meg, s a profitszerzés és a társadalmi hatás elérése között egyensúlyoznak. Az elméleti megközelítésekből látszik, hogy az európai gazdasági elmélet szemszögéből a társadalmi vállalkozásokat egyre inkább az új üzleti modellként emlegetik, ami a generációváltást sugallja a klasszikus kapitalista cégek és az újonnan létrejött társadalmi vállalkozások között. Utóbbiak hosszú távú célja a társadalmi hatás és a fenntartható működés elérése. E vállalkozások életében már nem jelenik meg a profitszerzés és -maximalizálás mint végcél. Megpróbálják egyensúlyban tartani a társadalmi és a gazdasági profitszerzést. A gazdasági élet résztvevői meglehetős szkepticizmussal fogadják ezeket az új vállalkozásokat.

Minden országban más módon segítik és támogatják a társadalmi vállalkozás piaci pozíciójának megszerzését és megerősödését. Hangsúlyos elem lehet a társadalmi célok vállalásából adódó piaci hátrányok alacsony intenzitású vagy degresszív módon való kompenzálása, adókedvezmények, védjegyek biztosítása, de a vállalkozási készségek emelése is a társadalmi szervezeteknél.

Ausztriában – annak ellenére, hogy nincs egységes jogi meghatározás és ehhez kapcsolódó kiszámítható támogatási rendszer – nagyon erősen támogatott a képzés és a kölcsönös tanulás a tradicionális vállalkozások és a társadalmi vállalkozások között. Az osztrák szociális gazdaság ökoszisztémája, támogatási rendszere jól fejlettnek mondható, évtizedek óta jól működik, és alacsonyabb intenzitású, de kiszámítható támogatásokat biztosít társadalmi vállalkozások számára. A társadalmi vállalkozási szektor az osztrák gazdaság fontos és gyarapodó ágazata, különösen a növekvő társadalmi problémák esetében (például migráció, demográfiai változások, a pandémia miatt kialakuló válsághelyzet). A szociális gazdaság szereplőinek, a társadalmi vállalkozásoknak a hozzájárulása a következő időben várhatóan még fontosabb lesz. Innovatív és igényorientált szolgáltatások létrehozásával vállalják át a felelősséget, és megtalálják fenntartásuk módját. Itt is szembesülnek azonban korlátozó tényezőkkel, amelyek meghatározzák fejlődésük fenntarthatóságát (például rövid távú, nem hosszú távú finanszírozás) (Anastasiadis, 2018).

Franciaországban, Romániában egyre nő a társadalmi vállalkozások száma, mióta törvényben határozták meg őket. Olaszországban, ahol nagy hagyománya van a harmadik szektornak, csak az elmúlt években alkottak törvényi definíciót és meghatározást a társadalmi vállalkozások számára.

Németországban – annak ellenére, hogy törvényi meghatározásuk és célzott állami támogatásuk sincs – meglehetősen sok jól működő társadalmi vállalkozás létezik. Ennek oka, hogy üzleti tevekénysége mellett sok családi tulajdonú tradicionális cég vágott bele társadalmi célok megvalósításába, így Németország esetében inkább a gazdasági szereplők facilitálják a társadalmi vállalkozások létrejöttét és prosperálását.

Angliában jellemző a legnagyobb mértékben, hogy a társadalmi vállalkozások egyre inkább kifejezetten forprofit jogi formában működnek tovább. Ez úgy vált lehetővé, hogy a társadalmi vállalkozások technológiában, illetve a humánerő-kapacitás és a színvonal tekintetében is utolérték a gazdasági társaságokat. Az elmúlt években célzott tőkeerősítés valósult meg a szociális gazdaság területén – kockázati tőke formájában is. Ennek előfeltétele volt, hogy nagyon komolyan vették a társadalmi hatás mérésének jelentőségét: komoly és elismert mérési eszközöket és módszereket használnak.

A lengyel társadalmi vállalkozások nagy része forprofit cégek CSR-tevékenységének részeként jelent meg. Romániában is hasonló tendencia látható, melynek eredményeként egyre erősödik a szociális gazdaság ezekben a tagállamokban.

Sok országban, például Belgiumban, Spanyolországban és Olaszországban nincs egységes, elismert mérési rendszere a társadalmi hatásoknak. Így a többi gazdasági szereplővel való együttműködés problematikus, mivel nehezen lehet meghatározni a két különböző (tisztán forprofit és nonprofit) szektor közös céljait és eredményeit.

Általános jelenség a forráshiány, az állami forrásoktól való függés és kitettség, így francia, olasz, román és spanyol társadalmi vállalkozások különösen függő szerepben vannak az állami szereplőkkel.

Általánosságban elmondható, hogy a legjobb gyakorlat Angliában figyelhető meg az európai országok körében. A kiemelkedően jól működő szociális gazdaság okai: az egységes törvényi szabályozás; az egységes és elfogadott mérési módszer; a technológia és a humánerőforrás tekintetében élenjáró és erős társadalmi vállalkozások; az erős és szoros együttműködés a gazdaság különböző szereplői között; a kiszámítható, de függőséget nem okozó állami támogatások.

Szlovákiában a szociális vállalkozások elismerése jelentősen javult a 2018-as SEaSE-törvény (a szociális gazdaságról és a társadalmi vállalkozásokról szóló törvény) elfogadása óta, így érdemes részletesebben is szemügyre venni a szintén a kelet-közép-európai országok közé tartozó szomszédunkat. Az új törvénynek megfelelően a szlovák munkaügyi, szociális és családügyi minisztérium létrehozta a szociális gazdaság osztályát, melynek fő feladata a „regisztrált társadalmi vállalkozás” státusz megadása és hatályon kívül helyezése, a társadalmi vállalkozások nyilvántartásának vezetése, valamint ingyenes konzultációk nyújtása a „regisztrált társadalmi vállalkozás” státusz megszerzésére irányuló pályázati eljárásról. A régiók szociális vállalkozásainak nyújtott ingyenes technikai segítségben kulcsszerepet játszik a Szociális Gazdaság Intézete. Szlovákiában a társadalmi vállalkozások fejlesztésében továbbra is jelentősek az állami forrásokból fizetett munkahelyi támogatások. A finanszírozási eszközökhöz való hozzáférés fokozatosan javul a társadalmi vállalkozások számára, ezenkívül egyre több tudományos intézmény vonódik be a témába. Pozitív szerepet játszik a szervezetek támogatásában a pénzügyminisztérium, melynek sikerült felkeltenie számos jelentős pénzügyi intézmény és bank érdeklődését, amelyek ma már szintén részt vesznek a társadalmi vállalkozások finanszírozásában.

A SEaSE-törvény számos olyan mechanizmust vezet be, amelyek javíthatják a társadalmi vállalkozások kapacitásait. A társadalmi vállalkozások létrehozásának és megszilárdulásának további területeit rajzolják ki többek között a következők: az öregedő népesség által a polgárok által igényelt jelentős szociális szolgáltatások, az ország számos régiójában tartósan magas, hosszú távú munkanélküliség és a szegénység problémái, különösen a leginkább marginalizált csoportok, például roma közösségekből származó emberek, valamint a környezeti kihívások. A társadalmi vállalkozások szerepe az elkövetkező években várhatóan növekedni fog Szlovákiában. A támogatási rendszert úgy hozta létre a törvény, hogy megkülönbözteti a szervezeteket a társadalmi hatás és a tevékenységi célok szempontjából:

Ezek a kategóriák természetesen nemcsak elnevezés szerint, hanem a támogatások elérését tekintve is megkülönböztetik a szervezeteket. Az integrációs vállalkozások esetében elvárt, hogy munkavállalóik több mint 30%-a hátrányos helyzetű személy legyen, és így kompenzációs támogatásban, valamint közvetítési bónuszban részesülhetnek. Ezzel szemben a társadalmi hatásaikat mérő egyéb társadalmi vállalkozások ilyen erős, speciális támogatásokban nem részesülnek, de több csatornán is megkülönböztetést élvezhetnek más, tradicionális vállalkozásokkal szemben. Ezzel Szlovákiában elég szofisztikált, a valóságos működéshez jól illeszkedő szabályozási rendszer jött létre, melyre később építhetnek a döntéshozók, a partnerek és a piaci oldalról együttműködők.

A társadalmi vállalkozások helyzetéről az Európai Bizottság megbízásából is rendszeresen készül összehasonlító tanulmány. Az SBI 2011-es elfogadása után két alkalommal került sor az országok felmérésére és komparatív országtanulmányok elkészítésére, valamint ezek európai szintű szintetizálására. A legutóbbi elemzések 2016 és 2018 között készültek, és tavaly publikálták őket. A kelet-közép-európai tagállamok a társadalmi vállalkozás koncepciójának használata és elfogadása tekintetében átlagos szintet képviselnek, ami a kontextus újnak tekinthető jellege és a szektor szemléletváltása miatt jelentős fejlődésnek tekinthető azokban az országokban, ahol magának a nonprofit szektor jelenlétének sincs túl nagy történetisége. A közösen használt módszertani keretek mellett mért számadatok Magyarország tekintetében kiemelkedő fejlődést és jelenlétet mutatnak. Az egy főre jutó társadalmi vállalkozások száma nem csupán a régióban, de európai szinten is magasnak tekinthető nálunk, a jelentős tradíciókkal rendelkező Olaszország és Luxemburg magasságába emeli hazánkat. Lengyelországnak a méretek tekintetében természetesen nagyobb szektort sikerült kiépítenie: kétszer annyi társadalmi vállalkozással hatszor annyi személy számára biztosítanak munkát. A legtöbb szervezetet és munkavállalót még mindig az olasz és a francia társadalmi vállalkozások körében számolták össze a tanulmányokat készítő kutatócsoport tagjai. Az alábbi táblázat országok szerinti bontásban mutatja a fentebb megfogalmazott tendenciákat és a rövid összefoglalásomban nem említett országok adatait.

Érdemes Európán kívül is szemügyre venni a társadalmi vállalkozások működését, hiszen – ellentétben Európával – Brazíliában törvény kötelezi a hagyományos forprofit cégeket, hogy kezdjenek társadalmi vállalkozásokat kialakítani. A társadalmi vállalkozások kockázatitőke-befektetések  kedvezményezettjei is lehetnek, oly módon, hogy az anyacégen keresztül tőkésítik fel a társadalmi vállalkozásokat.

Az USA-ban – annak ellenére, hogy nincs törvényi kötelezettség – a forprofit cégek nagy intenzitással vonódnak be társadalmi vállalkozások  létrehozásába és támogatásába, akár közvetlen donorként, akár üzleti  partnerként. Az amerikai cégek felismerték annak jelentőségét, hogy ha társadalmilag felelős, társadalmi célokat figyelembe vevő vállalatként működnek, nagyobb piaci részesedést érhetnek el, mint versenytársaik.

Kanada a legjobb példája annak, hogy a kockázatitőke-befektetés hogyan mozdíthatja elő társadalmi vállalkozások létrejöttét. Az ottani törvényhozás kifejezetten támogatja a társadalmi vállalkozások kockázatitőke-befektetését, inkubálását, és a társadalmi vállalkozások által létrehozott szociális értéket involválja a jóléti intézkedésekbe.

Összefoglalás

Látható, hogy a társadalmi felelősséget vállaló, de nem az állami szektorba tartozó szervezetek környezete és pozíciójuk megítélése az elmúlt  évtizedekben folyamatosan átalakult. A nemzetállami szabályozások különbözősége miatt természetesen nem beszélhetünk a szektort általánosan jellemző működési és támogatási feltételekről. Ennek ellenére mind európai, mind globális szinten próbálják körülhatárolni azt a szervezeti kört, melynek tagjai számos társadalmi cél elérését magukra vállalják, és  kezdeményezéseikhez, tevékenységeikhez plurális finanszírozást szükséges kialakítaniuk. Ez azt jelenti, hogy a sokszor csekély vagy változékony állami támogatásokon túl adományokból és vállalkozási tevékenységükből szükséges forrást teremteniük. A társadalmi vállalkozás elmúlt évtizedben megerősödő kontextusa az utóbbi tevékenységet, a nonprofit szektor piaci szerepvállalását erősíti. Egyben hordozza azt a felvetést is, illetve megnyitja annak lehetőségét, hogy a piacon már jól működő profitorientált  vállalkozások szemlélete módosuljon, és az új üzleti modell szerint megkezdődhessen a társadalmi és az üzleti profit kiegyensúlyozása, a tevékenységek társadalmi hatásának mérése. Az általános definíciók és megbízható statisztikai adatok hiánya miatt egyelőre nehezen  számszerűsíthető, kevéssé látható a társadalmi vállalkozások szervezeti köre, de az állam közfeladatait kiegészítve kétségkívül fontos szerepet fognak játszani a társadalmi problémák leküzdésében és a társadalmi integráció elősegítésében. Ehhez azonban a működésükre szabott, a vállalt piaci  hátrányaikat megfelelő mértékben kompenzáló finanszírozási rendszer kialakítására van szükség.

Absztrakt

Köszöntőm mottójában őt, a Magyar Máltai Szeretetszolgálat elnökét idézem. Egykor, zugligeti plébánosként lelkigondozási modellt álmodott meg és alakított ki, amelynek keresztény közösségi életében a karitatív cselekedetek életformaként kísérték a mindennapokat. Olyannyira természetes volt ez, hogy szinte a keresztény identitás felségjelévé,  szállóigéjévé vált ez az állítása: „Nincs kereszténység karitatív cselekedet nélkül.” Innen a választás.

Ha magam elé idézem az arcát, a mosolya  jelenik meg előttem. Derű és bizalom sugárzik belőle, a bölcsesség békéje és higgadt nyugalma. Azt üzeni nekem: „mindennek megvan a maga ideje”. Életbátorságot sugárzó lénye kedvesen határozott. Nagyra becsülöm  helytállásáért, kockázatvállaló magatartásáért, amellyel 1989-ben keletnémetek százainak adott segítséget, menedéket, hitet, reménységet. A Magyar Máltai Szeretetszolgálat létrejöttéhez is szervesen kötődő neve a magyar ég alatt fogalommá vált. Kortársak vagyunk, tudom, hogy mit jelent harmadrendű állampolgárnak lenni, sőt az „x-es”  „osztályellenségekhez” kitaszíttatni. Megéltem, hogy egy kiút van, a felülemelkedés és megbocsátás, ami nem jelent felejtést, hanem a szeretet hatalmának gyakorlását. Kozma atya egész életét ez jellemzi.

Nincs kereszténység karitatív cselekedetek nélkül.

Kozma Imre

Miért segítünk?

A teremtésben az élet értéke a legmagasabb, ez az alaptörvény, mely áthatja az univerzumot. Ez a törvény azt a parancsot adja, hogy a kapott életet védelmezni, óvni kell, törékenységét fel kell ismernünk, és mindent meg kell tenni a túlélésért. Sőt minden élő feladata, hogy továbbvigye, továbbörökítse az életet.

Az evolúció a megküzdés parancsává teszi ezt. A genetika pedig azt igazolja, hogy az élő szervezetekben a fajtárs védelmének kódja parancsként hordozza és ösztönszintű viselkedésként valósítja meg a rászoruló megsegítését, az utód gondozását és az élet árán is odaadó védelmét.

Az ember is magával hozza ezt a genetikai parancsot. De mint minden „hozott”-hoz környezeti „hívás”, azaz életre szólító, aktiváló kulcsinger tartozik, úgy ezt is fel kell ébreszteni, hogy életre szóló tudásként működjön tovább (imprinting).

Az ember testi-lelki-kapcsolati, valamint szellemi, spirituális lény. Összetett szerkezetében a legfelső szint a „parancsnok”, amint azt a rendszerelmélet elénk tárja. A vertikális létezési tengely hordozza a minőségeket, értékeket, hitet és mindazt, amit a materiális (horizontális) tengely a tudományosan nem bizonyított dolgok világába utal. Transzperszonális ez a tartomány, spirituális, mert tartalmának „igazsága” nem számszerűsíthető, nem mérhető, csak hitként birtokolható. Nem földhözragadtan konkrét, ugyanakkor enélkül az ember dehumanizált robottá, embergéppé válna, csak betáplált programokat valósítana meg. A szabad választás és döntés a cselekedetek irányításában attól függ, mit tartalmaz a minőségeket hordozó belső kódexünk. Ez pedig a viszonyításhoz és döntéshez szükséges értéktartalmakkal, azaz mennyiség (matéria) nélküli minőségekkel töltődik fel a szocializáció során, szülői, családi, társas-társadalmi közvetítéssel. Amit magunkba építünk, az nemcsak a materiális tengelyre épülő cselekvésminta, hanem a spirituális tengelyhez kapcsolódó viselkedésetika.

Azért éreztem szükségesnek ezt az eszmefuttatást, mert tudatosító felismerésekre van szükségünk. A szocializációs hatások (szülők, nevelők, társak, közösségek) adják meg a genetikai potenciálhoz az aktiváló-ébresztő ingert. Az ember ösztönös segítő megmoccanása le is állhat, a segítői aktus blokkolódik, s talán le is fagyhat, ha nincs pozitív megerősítés. Ha viszont a minőség tengelyére feltöltődhetnek azok az értékek, amelyeket az élettörvény sugall, akkor az ember képes fenn lenni embersége magaslatán, ahová a teremtés helyezte. Ha az emberi életet védő, nemesítő, jobbító értékek parancsa tud érvényesülni a magatartásban, akkor az életünk emberhez méltó tud lenni. A minőségek (az értékek, lelkiismereti parancsok) azonban, mint már említettem, nem „mérhetők”, tehát tudományosan nem igazolhatók, csak hit és az emberi konszenzus által kaphatnak érvényt. Ha nincs közmegegyezéses elfogadás, már csak a személyes hit nyújt garanciát az emberhez méltó magatartásra.

Az elmúlt három évszázad a „felvilágosodással” és az ész istenné avatásával a materiális tengelyt tette hatalmassá. Aránytalan megnövekedése nyomán a tudomány saját csodálatos vívmányait kevéssé tudta az élettörvényből fakadó értékekkel áthatni, azaz átszellemíteni (vagyis spiritualizálni). Ezért nem is tudta megvédeni magát, mert etikája gyengének bizonyult. Korrumpálhatóvá vált, és jelentős mértékben eladta magát a mammonnak, amelyet a „felvilágosult elme” a Teremtő helyére ültetett. Ebből következett mindaz, amit dehumanizációnak, elembertelenedésnek, elidegenedésnek nevezünk. Az élet mint legfőbb érték, az emberi lét egyéni és közösségi védelme, a tudomány emberszolgálati szerepe, az emberi életminőség jobbítására irányuló feladatok az átmaterializált (pénz)értékek áldozatául estek. A társadalmi, humántőke fölé nőtt a materiális tőke. Ennek halmozási mámora a legfőbb jó helyére hatalmasodott. A hit általános emberi képessége a vallási hittel lett beazonosítva. Amiképp a vallás a szekularizáció sorsára került, mert „tudománytalannak” minősült, úgy az emberi hit is. A fürdővízzel együtt a gyermeket is kiöntötték. Ekképp a szocializációban egyre kevésbé kaptak helyet az élettörvény spirituális értéktartalmai (kötődés, szeretet, kapcsolat, elköteleződés, együttérzés, összetartozás, felelősség, szolidaritás stb.). Ezek hiánya elsorvasztotta a spirituális, azaz minőségeket hordozó tengelyt, a humánmagaslat helyett lealacsonyodás következett be. A felelősség szó is törlődött a közszótárból, helyette minden (vallási) hittételként minősített tartalmat tagadtak. Materializálódott az emberi mivolt, az identitás koronáját képviselő világnézet „földhöz ragadt”.

Ez az a világhelyzet, amelyben most arról a hit által vezérelt képességről szólunk, amely az altruizmus, önkéntesség és ennek professzionalizálódott megjelenési formája: a humánsegítő hivatás.

Az altruizmus, amely az önzetlenség, önkéntesség és szolgálat három ismertetőjegyével jellemezhető, az alter (a másik) primátusát sugallja. Segíts! A spontán induló cselekedetet az értékvilág pozitív megerősítése hitelesíti (jót teszel!), ekképp a tett emberszolgálattá („jószolgálattá”) nemesül.

Egymásrautaltságban élő emberek vagyunk. Ha másokon segítünk, saját életünk feltétlenül szükséges embertársát, felebarátját mentjük meg, aki nélkül (például izolációban) nem létezhetünk, de akivel együtt többek vagyunk, mint plusz egy ember. Összetartozunk. Létfeltételei vagyunk egymásnak. Ez a párkapcsolati dinamika. Együtt vagy egymás ellen, utóbbi a pusztítás erőrendszere.

Az altruizmus pszichológiai magyarázatának sajátos irányvonala az „érdekből segítés” feltevésrendszere. Eszerint önzésből, érdekből segítünk, akkor is, ha ez nem tudatos. Jutalomért, mások megbecsüléséért, hogy rendes embernek tartsanak, hogy ne ítéljenek el a mulasztásunkért és részvétlenségünkért, hadd lássák, hogy ránk lehet számítani, hogy magunkat is jó embernek tarthassuk, és azért is, mert az adok-kapok csereviszony alapján számíthatunk rá, hogy a jótett viszonzásra talál (jótett helyébe jót várj).

Személyesen azon irányzat mellett maradok, amely veleszületett készség manifesztációjának tekinti az altruista magatartást, mely felett azonban a humánetikai erők és környezeti hatások erőteljes befolyással rendelkeznek. Gyakorta látunk napjainkban szenvtelen, érdektelen, másokkal nem törődő emberi reakciókat. A szocializáció manapság nem kedvez az altruizmus készsége megerősítésének, mert a családi minták nem kedvezők, az iskolai nevelés sem alakítja ez irányban a kapcsolati mintákat. A versengő és teljesítményközpontú kultúra az együttműködés helyett az egymás leküzdésére irányuló, rivális magatartást jutalmazza, és az egoisztikus attitűdöt erősíti meg. Legyen neked jó – mondják a szlogenek, csak magaddal törődj – hangoztatja a média.

A szent iratokból meríthető példák mind a szeretetből és könyörületes szívvel segítő személyeket emelik előttünk humánmagaslatra. Az irgalmas szamaritánus példázata éppúgy, mint a buddhista tantörténet. Előbbiben a rablók által kifosztott, bántalmazott emberen egyvalaki segít igazán: az a kereskedő, aki üzleti útjának veszteségeivel sem számolva gondoskodik a szerencsétlen áldozatról, sőt azt is kilátásba helyezi, hogy útjáról visszatérve meg akar győződni arról, hogyan tudott segíteni. A buddhista példázat két lámáról szól, akik egy erdőn át istentiszteletre sietve találkoznak egy patakba esett anyókával, aki rőzsét cipel. „Segítsünk!” – mondja az egyik. „Ne tegyük, mert sáros saruval nem léphetünk be Isten házába” – feleli a másik. Az első láma mégis segít az anyókán. Továbbhaladva a segítő papjelölt vidáman fütyörészik, a másik viszont egyre komorabb. „Te még mindig cipeled?” – kérdi magába merült társát… Tudja, hogy a másikat gyötri a lelkiismeret, amiért nem hallgatott a lelki parancsra.

Magatartás-pszichológiai kísérletek során is bebizonyosodott, hogy az ember akkor békél meg önmagával, ha teljesíti lelkiismerete parancsát. Erich Fromm intrinzik lelkiismeretről szól, ezt velünk születő belső vészcsengőnek tekinti, amely jelzi, mit helyes és mit nem jó tennünk másokkal. A jó cselekedet lelki békét szül. Tennünk kell a jót. Kant ezt a lelki kényszert kategorikus imperatívusznak (parancsoló szükségszerűségnek) nevezi. A jó cselekedet lelki örömöt ébreszt és békét teremt. Etikája szerint: „Ha én nem teszem (amit kell), akkor ki tegye? Ha nem most teszem, mikor tegyem? És ha nem teszem, akkor ki vagyok én?” – így szól a lelki parancs.

Ha ez a belső jelzőrendszer nem volna elég erős, akkor – a kísérleti bizonyítékok szerint – tanítani/tanulni is lehet a segítségadásra késztető érzékenységet és cselekvő motivációt. A világhírű viselkedéskutató, Albert Bandura igazolta ezt. Egy megrendezett közúti baleset során vizsgálta, ki reagál spontán a történésre, ki segít. Voltak továbbhaladók, nem segítő, megálló kíváncsiskodók, de voltak azonnal segítők, és olyanok is, akik a segítőknek segédkeztek. Pár kilométerrel távolabb ismét rendeztek egy (színlelt) balesetet. Kiderült, hogy a nézelődő nem segítők nagy része ennél a balesetnél már azt tette, amit látott az első eseménynél. A második balesetnél jelentős számban álltak meg azok közül is, akik az elsőnél meg sem álltak. Van tehát jelentősége a ráérzékenyítésnek, tapasztalati tanulásnak is. A spontán segítségadásban a látott, tanult minta és a helyzetre vonatkozó érzékenyítés is jelentős szerepet játszhat.

Ha egy kultúra viselkedési kódexében az egymást segítés törvénye és erre vonatkozóan a közvélemény szabályozóereje egyaránt „kategorikus imperatívuszként” érvényesül, akkor a társadalmi tőke értéke nem sérül. Ha a materiális tőke megcsonkítja a társadalmit, akkor a kultúra elembertelenedik, és destrukcióra ítéli önmagát, tehát rehumanizálás szükséges az egyensúly helyreállításához.

Mit tükröz a magyar valóság a spontán, önkéntes karitatív tevékenységre vonatkozóan? Vajon a magyar népesség milyen arányában érhető tetten az önkéntes szolgálat valamely módja (egyéni, csoportos, szervezett, intézményes, nonprofit, illetve tartalma szerint anyagi, dologi természetbeni, szociális, lelki, egészségügyi, jogi stb.). Belátható, hogy az emberi élet minden területén van szolgálati jogosultság és szükséglet az önkéntességre: a gyermekjólétben, a nevelésben, a korrekciós és terápiás tevékenységben, az anyagi-gazdasági területen, az elszegényedetteknél, a csövesek, hajléktalanok esetében, az egészségvédelemben, a drogprevencióban, a felnőttek munkanélküliségi helyzetében, a rokkantságban, az időskorúak ellátásában stb.

Hazai vizsgálatok, legutóbb 2014-ben a Debreceni Egyetemen végzett kutatások nyomán ismeretes, hogy a tizennyolc évnél idősebb népesség egyharmada folytat önkéntes jószolgálati tevékenységet. Dorner László pszichológus Az önkéntesség hátterének empirikus vizsgálata című doktori értekezése alapján kitűnt, hogy az önkéntességre vonatkozó motiváció hátterében a hitrendszer, a vallási elkötelezettség és gyakorlat, a neveltetés során beépített humanisztikus értékrend játszik vezető szerepet. (Ez megerősíti azt az elgondolást, hogy az identitásban, amelyben a világnézet alkotja a koronát, a minőségi – spirituális – tengely tartalmi gazdagsága a legfőbb motiváció a karitatív tevékenységre.) Ugyancsak gyakori az elszenvedettség tapasztalati hátterével (például alkohol- és drogfüggés) meginduló segítségnyújtás, amelynek során a kiszabaduló személy segít a nála elesettebb, még támogatásra szoruló társának.

A 2020-as tavaszi karanténhelyzet alatti pro bono segítő kínálatok arányáról egyelőre nincs megfelelő statisztika, de tapasztalati alapon állítható, hogy általános karitatív mozgósulás történt, különösen a humánsegítő (orvosi, szociális, pszichológiai, lelkészi, mentálhigiénés stb.) szakmák képviselőinek önkéntes ajánlkozása volt meglepően magas arányú. E jelenség a média minden csatornáján megfigyelhető volt. Ez a történés is azt igazolja, hogy az életet, egészséget veszélyeztető, nagy horderejű krízisesemények idején áttörő erővel jelenik meg az összefogással reagáló közös életvédelmi segítségnyújtás, az élet minden területén.

A debreceni kutatások eredményei szerint az önkéntesség művelése új baráti kapcsolatokat épít, új közösséget nyit meg a belépő számára, élményeket, tapasztalatokat hoz az egyén életébe, aki a szabadidő eltöltésének új, kreatív módjaira talál rá, kipróbálhatja magát új, szokatlan cselekvési helyzetekben, kreativitásmozgósító szituációkat kínál, sőt még a karrierépítés szempontjából sem hátrány egy életrajzban annak közlése, hogy az egyén altruista személyiség, aki karitatív közéleti tevékenységet folytat.

A segítő személyiségben is pozitív változások igazolhatók. Magasabbá válik az önértékelése, elégedettebb az élettel, kommunikációs képessége csiszolódik, jobban tud bízni a társaiban, életvezetése rendezettebbé válik, együttműködési készsége jelentősen fejlődik, kreativitása fokozódik, társadalmi felelősségvállalása is magasabb szintűvé lesz.

Az egészség- és életminőség-mutatók szempontjából is igazolható, hogy az önkéntességnek kedvező a hatása a testi-lelki egészségre. Már az is immunstimuláns, ha csak látja az ember valaki másnak a jó cselekedetét, bizonyították amerikai vizsgálatok (McClealland, 1988). A segítők elégedettebbek az élettel, kevésbé stresszelnek, toleránsabbak, szervezetükben olyan hormonműködés bizonyítható, amely a kedélyt fokozza, a fájdalmat csökkenti, és jobb közérzetet teremt. Súlyos betegeknél egymás segítése javítja az immunműködést, a betegek életkilátásai javulnak.

Az altruista magatartás professzionalizálódása, „szakmásodása” az 1900-as évek elejére tehető. Megindulása a szociális szakmák születését vonta maga után. A segítés filozófiája a segítőszakmák esetében az a paradigma, mely szerint „ne adj neki halat, hanem tanítsd meg halászni”. Az önsegítésre tanító segítségnyújtás már nem az adományozás aktusa, amely az emberi méltóság akár lealázó történéseként is felfogható, hanem a szociálisan alkalmazkodóképtelen egyén megtanítása a saját erőből való talpra állásra. A hivatásszolgálati területek szempontjából az orvos, a pszichológus, a nevelők (tanítók, tanárok), a lelkipásztorok, a mentálhigiénikusok, a korrekciós és terápiás szolgáltatások különböző területein dolgozók mindannyian saját személyiségüket használják munkaeszközként, hogy empátiával, együttérzéssel és toleranciával tereljék, segítsék hozzá a bajba jutó személyt egyensúlya helyreállításához, a talpon maradáshoz.

Nagy felelősség és különleges lelki terhelést jelent a másik ember vagy embercsoportok súlyos testi-lelki-szociális vagy spirituális problémáival, kríziseivel foglalkozni. Nem csupán a segítő szakember hat a másikra, hanem a tevékenység is befolyásolja a segítő személyiségét. Wolfgang Schmidbauer kutatásai alapján a kedvezőtlen változások tipizálhatók. Ilyenek: a foglalkozás áldozataként kimerülni a terhelésben; a perfekcionista törekvések miatt rövid idő alatt szakmai krízisbe kerülni; a személyes élet kárára túl sokat vállalni mások bajaiból, ezáltal például a neveléspszichológus otthon már nem képes a saját gyermeke nevelési problémáival foglalkozni; a megrövidített családi együttlétek pótlása a kliensektől szerzett érzelmi túlértékeléssel; a munkaalkoholizmus, amely betegségszintű szakmaitevékenység-függésben nyilvánul meg, és kiégést eredményez. A segítőszemélyiség sajátos arculatáról is Schmidbauer tájékoztat. Létezik olyan pályaválasztás, amikor is a sérült személyiség a szakmai munka szélsőséges művelésével pótolja gyermekkori érzelmi hiányait.

A segítőhivatás nemes vonásai mellett fellépő veszélyek, a kiégéses belefáradás és a segítőtevékenységbe való belefásulás vagy az elidegenedés megakadályozására, sőt orvoslására született meg a szupervizorszakma, amely hivatásgondozó tevékenység. Segít a humánterület érzelmi terheinek megfelelő kezelésében, a segítő szakember emberi, érzelmi nehézségeinek rendezésében, a problémás esetek és helyzetek jobb megértésében, szociális és pszichológiai elrendezésében.

Az ember szellemi mivolta a legmagasabb rendű, de nem kizárólagos tulajdona. Közös szerzemény, mindnyájan részesedünk belőle. A bennünk rejlő legnemesebb humánkészségek „felébresztése”, nemes tartalommal való feltöltése és megerősítése (talán az edzés kifejezést is használhatjuk) garantálja az „emberséget” bennünk. Ezt a mi zsidó-keresztény kultúránkban évszázadokon át a hitéletnek a vallási rendszerek keretében való kibontakoztatása szolgálta. A „kőtáblák” parancsait minden keresztény lélek elfogadta, a konszenzus adott volt. Posztmodern nihilizmusunk nehéz időszakában érvényét vesztette a konszenzus, a régi értékek tagadásának sodrában áldozatul esett a tízparancsolat is. Csakhogy újabb nem született, amelyben a „felvilágosodott”, szabad, liberális lelkek konszenzusra leltek volna. Az etikai relativizmus minden régi szabályt és határt átlépve azt üzeni: az igazság csak szubjektív érvényességű (és a mindennapok kommunikációs csatáiban ez így is igaz, ezért szükséges az empátia gyakorlása). Az egyetemes igazság létezése azonban törlődik az új szótárból, miként az istenfogalom is. Azaz Carl Gustav Jung megfogalmazásában „új istenek kerülnek a trónra, de mindenkinek van egy istene, kinek a pénz, kinek a tudomány”. Így haldoklik az élettörvény is, mert örök üzenetei nem képesek meggyőzni a „modern” tudatot. Noha a tudomány is hitvallás és világnézet, hívői úgy vélik, ez az egyedül üdvözítő, és lenézik a mentálisan másodrendűnek tartott keresztény valláskövetőket. Kultúránk válságát, magyar keresztény identitásunk történelmi gyökereit az aláásás veszélye fenyegeti. Az altruista magatartás mélyről és messziről ható transzgenerációs erejében azonban bízhatunk, ha felülemelkedünk egymás világnézeti, hitrendszeri másságának különbségein, és úgy segítünk a másiknak, mintha saját életünket mentenénk. Közös ég alatt, közösségben, együttességben hozhatunk új konszenzust – Rousseau nyomán nevezhetnénk ezt társadalmi szerződésnek is. Az élettörvény megszilárdítása talán még megmenthetné azt a nemzedéket, amelynek (számomra úgy tűnik) szinte kataklizmákat, környezeti katasztrófákat avagy pandémiás halálfenyegetettséget kell átélnie, hogy a mélységből felszínre hozza emberségét, és mentse a fenyegetett életet.

Nehéz időket élünk. Csokonai Vitéz Mihály versével szólva „hátunk megett egy láthatatlan / Kéznek nyila bélőve áll”, még félhetünk „második hullámtól” a pandémia zajlásában. Amíg azonban altruizmusunk fel tud éledni, és életmentő ellenjárványként képes működésbe lépni a veszély észlelésekor (amint ezt az elmúlt hónapokban megtapasztalhattuk), amíg össze tudunk fogni az élet megőrzése érdekében, addig nem kell igazán félnünk.

József Attila A számokról című versének üzenete kívánkozik érdemi végszónak: „A legegyszerűbb dologhoz lássatok – / Adódjatok össze, / Hogy roppant módon felnövekedvén, / az Istent is, aki végtelenség, / Valahogyan megközelítsétek.”