Absztrakt

A Covid–19-járvány olyan krízisállapotot idézett elő, amelyben a segélyszervezeteknek a mindennapi működésük operatív kérdéseivel együtt újra kellett értelmezniük missziójukat, finanszírozásukat, a célpopulációjukat, az általuk nyújtott szolgáltatások körét, valamint a kommunikációs csatornáikat is. Esettanulmányunkban a Magyar Máltai Szeretetszolgálat Covid–19-járvány alatti szervezeti rezilienciáját elemezzük a 2020. március 8. és 2021. december 31. között meghozott intézkedéseinek dokumentumelemzésén, valamint szakértői interjúk vizsgálatán keresztül, a Pentagon-modell alapján. A szervezet rezilienciája leginkább a technológiai innovációkban volt tetten érhető, amelyeket egy dinamikus és centralizált menedzsment és intenzív belső kommunikáció támogatott. A szervezeti kultúra, valamint a társas kapcsolathálózat az adaptáció erőforrásait jelentette. Ezzel együtt számos olyan kritikus tényező is azonosítható, amely meghatározta a reagálási képesség korlátait.

Kulcsszavak: segélyszervezet, reziliencia, kríziskezelés, Covid–19, Pentagon-modell, esettanulmány

DOI: 10.56699/MT.2026.2.2

A Covid–19-járvány gazdasági és az egész társadalmat érintő hatásai a civil szervezeteket különösen nagy kihívás elé állították. A járványügyi helyzet olyan krízisállapotot idézett elő, amelyben mindennapi működésük operatív kérdéseivel együtt újra kellett értelmezniük missziójukat, kapacitásaikat és erőforrásaikat, finanszírozásukat, célpopulációjukat, az általuk nyújtott szolgáltatások körét, valamint kommunikációs csatornáikat is (Orru et al., 2021, Waniak-Michalak et al., 2024).

Ezzel együtt a járvány hatásai erőteljesebben érintették a sérülékenyebb, marginalizált populációt, amelynek tagjai egyébként is a segélyszervezetek célcsoportját képezik (Bartal et al., 2022; Banks et al., 2020; Abiddin–Ro’is, 2023). A járvány okozta krízis még inkább láthatóvá tette a szociális ellátórendszer strukturális egyenlőtlenségeit, amelyek még hátrányosabb helyzetbe hozták az egyébként is sérülékeny csoportokat (Orru et al., 2021; Ádány et al., 2023). Az állami egészségügyi ellátórendszer kapacitáshiánya miatt szintén nagy szükség volt a segélyszervezetek közreműködésére (Deitrick et al., 2020; Ningrum et al., 2022). Összességében a segélyszervezetek egyszerre kerültek krízisbe a külső körülmények, valamint a járványhelyzet következtében megnövekedett szolgáltatási igény miatt.

Ebben a komplex szociális és egészségügyi ellátást igénylő helyzetben (más magyarországi intézmények és szervezetek mellett) fontos szerepet töltött be a közel ötszáz intézményt működtető, átlagosan naponta tizenhétezer ellátottról gondoskodó Magyar Máltai Szeretetszolgálat (a továbbiakban: MMSZ) (Kákai–Solymári, 2023). A szervezet elismertsége a társadalmi szolidaritás kézzelfogható megnyilvánulásaiból fakad, mindemellett a kormányzati szervek olyan szociális feszültségek kezelését bízták rá az elmúlt évtizedekben, melyeket azok igazgatási, szociális és egészségügyi szervezetei nem vagy csak részben tudnak megoldani. Mindez a Szeretetszolgálatot gyakran innovatív vagy hiánypótló megoldások létrehozására ösztönözte, aminek eredményeképpen mára különleges szociális képességei alakultak ki (Kákai–Solymári, 2023).

Tanulmányunk célja annak vizsgálata, hogy az MMSZ mennyire volt képes alkalmazkodni a koronavírus-világjárvány következtében megváltozott társadalmi, gazdasági és szervezeti körülményekhez, illetve mennyire kezelte hatékonyan a Covid–19-járvány okozta krízist. A Szeretetszolgálat rezilienciájának vizsgálata nemcsak azért érdekes, mert Magyarország egyik legnagyobb segélyszervezetéről van szó, hanem azért is, mert a szervezet identitásának tulajdonképpen része az állandó alkalmazkodás. Az MMSZ 1989-ben, a magyar rendszerváltás eredményeképpen újra szabaddá váló civil-egyházi légkörben jött létre. Megalakulása után nyomban történelmi események forgatagába került: először a keletnémet menekültek megsegítése, majd a romániai forradalom és a balkáni háború állította feladat elé a magyar máltaiakat (Solymári, 2022). A szervezet megalakulásától folyamatosan növekszik, globális és lokális folyamatokhoz alkalmazkodik (Kákai–Solymári, 2023). A koronavírus-világjárvány generálta szociális feladatok azonban kiemelkedtek az azt megelőző évtizedek kihívásai közül. Esettanulmányunk az MMSZ ellenálló és reagálóképességének vizsgálatán túl azt elemzi, hogy a szervezet miként alakította át belső igazgatási és szociális szolgáltatási rendjét, azaz hogyan adaptálódott a koronavírus-világjárvány okozta helyzethez.

SEGÉLYSZERVEZETEK KIHÍVÁSAI A COVID–19-JÁRVÁNY IDEJÉN

A járvány és kezelése számos kihívással állította szembe a segélyszervezeteket. Először is a járványügyi védekezés folyományaként kialakult társadalmi távolságtartás, a mobilitás korlátozása és a karantén miatt a személyes találkozókkal járó programok egyik napról a másikra törlődtek, s ezeket új, a járvány terjedése szempontjából biztonságos aktivitásokkal kellett helyettesíteni (Waniak-Michalak et al., 2024; Abiddin–Ro’is; 2023).

A munkaerő biztosítása, az önkéntesek számának csökkenése szintén megoldandó problémát jelentett (Abiddin–Ro’is, 2023). Ráadásul a szervezetek az adományok csökkenése és a gazdasági hatások miatt általában kevesebb bevételből voltak kénytelenek fenntartani magukat (Deitrick et al., 2020; Waniak-Michalak et al., 2024). A személyes találkozók, jótékonysági események ellehetetlenülése miatt a támogatókat elérő kommunikációs csatornákat szintén újra kellett gondolni (Waniak-Michalak et al., 2024).

Stratégiák és szerepek

A civil szervezeteknek a Covid–19–járvány alatti működését vizsgáló kutatások eredményei szerint nagy különbség mutatkozott a szervezetek krízisre adott reakcióiban. Amíg egyes szervezetek (elsősorban a kultúra területén) kénytelenek voltak csökkenteni kapacitásaikat, vagy teljesen ellehetetlenült a működésük, addig más szervezetek képesek voltak alkalmazkodni a nehézségekhez, mi több, gyarapodtak (különösen az egészségügyben vagy a szociális területen) (Abiddin–Ro’is, 2023; Orru et al., 2021; Waniak-Michalak et al., 2024). Akadtak olyanok is, amelyek feltételezve, hogy a járványügyi intézkedések csak rövid ideig lesznek érvényben, úgy döntöttek, nem változtatnak missziójukon és szervezeti működésükön, megvárják, amíg minden visszatér a normalitásba (Waniak-Michalak et al., 2024). A szervezeteknek elsősorban arra kellett választ találniuk, hogyan képesek a Covid–19-járvány ideje alatt is segíteni célcsoportjaikat, közösségeiket, valamint tudják-e támogatni az állami szervezetek járvány elleni küzdelmét, és ha igen, akkor hogyan.

A járvány időszaka alapvetően négy szerepet jelölt ki a civil szervezetek számára (Abiddin–Ro’is, 2023).

• Egyrészről a járvány okozta gazdasági és társadalmi változások közepette sokkal inkább fókuszba került a különböző csoportok alapvető szükségleteinek kielégítése: a lakhatáson, élelmezésen kívül anyagi támogatás biztosítása azok számára, akik a járvány okozta krízisben nehéz anyagi helyzetbe kerültek, valamint munkalehetőség keresése azok számára, akik elvesztették az állásukat. Lévén hogy a járványhelyzet negatív hatásai széles társadalmi réteget érintettek, a szükségletek növekedésével együtt át kellett gondolni az adománygyűjtési stratégiákat
• Az alapvető szükségletek kielégítésén túl a járványhelyzethez való alkalmazkodás az élet minden területét érintette. A szervezeteknek az eredményes működés érdekében át kellett szervezniük a kapcsolattartást célcsoportjaikkal, a stakeholderekkel. A legtöbb szervezet az alkalmazkodást segítendő közösségeit bevonva igyekezett erőforrásokat teremteni, emellett több szervezet dolgozott ki tréningeket.
• A pandémia ideje alatt előtérbe került az egészségtudatosság növelése, az egészségműveltség fejlesztése a szervezetekhez kapcsolódó csoportok körében, de a teljes társadalomra kiterjedően is. A védekezést segítő eszközök (például maszkok, fertőtlenítőszerek) biztosítása mellett a mentális egészség megőrzését támogató programok, (online) csoportok indítása kiemelt szerepet kapott. Az egészségügyi ismeretek a segélyszervezetek munkatársainak körében is felértékelődtek.
• A szervezetek a Covid–19-járvánnyal kapcsolatos információk megosztásában és terjesztésében is szerepet vállaltak, amely amellett, hogy támogatta a kormányokat a járványügyi helyzet kezelésében, a társadalmi bizonytalanságot is csökkentette. Ehhez több szervezet új kommunikációs csatornákat alkalmazott (például közösségi média) a társadalom szélesebb rétegeinek eléréséhez.

A járvány kihívásaival való megküzdéshez a szervezeteknek innovatív technológiai megoldásokat kellett alkalmazniuk, együtt kellett működni, és adott esetben koordinációs szerepet vállalni az állami szereplők, a stakeholderek, valamint a társadalom csoportjai között, mindemellett új tőkebevonási módokat kellett eszközölniük (Abiddin–Ro’is, 2023).

Szervezeti reziliencia

Azt, hogy a szervezeteknek hogyan sikerült reagálniuk a megváltozott körülményekre, jól kifejezi a szervezeti reziliencia fogalma. Bár a szervezeti reziliencia kifejezés egyre növekvő népszerűségnek örvend a tudományos irodalomban, arról, hogy pontosan mit jelent, és milyen elemei vannak, nincs teljes konszenzus (Linnenluecke, 2017).

A szervezeti rezilienciáról való gondolkodás alapvetően három fő irányvonal mentén csoportosítható (Duchek, 2020). Az egyik irányzat szerint a szervezeti reziliencia a szervezet stabilitását jelenti, amely képessé teszi arra, hogy ellenálló legyen a különböző helyzetekkel szemben, vagy kibillenés esetén mihamarabb „visszapattanjon” (bounce back) eredeti állapotába (Mallak, 1998; Vogus–Sutcliffe, 2007). Egy másik megközelítés szerint a reziliencia a szervezetek dinamikus fejlődését fejezi ki (Lengnick-Hall et al., 2011). Végül néhányan az előrelátást is a reziliencia fogalmához kapcsolják (Somers, 2009). Összességében a tanulmányok többsége védekező válaszként értelmezi a szervezeti rezilienciát, amely egyfajta ellenállás vagy helyreállás, ugyanakkor az új megközelítésekben egyre nagyobb jelentőséget kap az adaptáció (Kantur–İşeri-Say, 2012; Linnenluecke, 2017; Duchek, 2020). Mindent összevetve a szervezeti reziliencia a szervezet azon képessége, amellyel ellenáll a kihívásoknak, de képes az adaptációra, a változásra is anélkül, hogy működésében kárt szenvedne (Barasa et al., 2018).

A definíciós különbségekhez illeszkedően a szervezeti reziliencia konceptualizációja is eltérő. A reziliencia megragadható egyfajta eredményként, magyarázható folyamatként, de értelmezhető a szervezeti képességek összességeként is (Linnenluecke, 2017; Duchek, 2020). A reziliencia folyamatát a különböző megközelítések eltérően szakaszolják, de szinte mindegyikben szerepel egy előrelátással foglalkozó fázis, majd az aktivizáció és a coping, végül az adaptáció és a szervezeti tanulás szakasza (Duchek, 2020). A tanulmányok szerint az anyagi források, a tervezés, a vízió, az információs menedzsment, a kormányzati szervekkel és más szereplőkkel való együttműködés, a vezetői képességek, az emberi erőforrás, a szervezeti kultúra, a társas kapcsolathálózat és együttműködés együttesen jelentik a szervezeti rezilienciát (Mallak, 1998; Barasa et al., 2018).

Ahogy a tanulmány elején részletesen kitértünk rá, a Covid–19-járvány hatásai jelentős kihívás elé állították a segélyszervezeteket. A kutatások tanulságai szerint azok a szervezetek tudtak eredményesebben adaptálódni, amelyek belső szervezeti kooperációja erősebb volt, és amelyek hosszú időre visszatekintő bizalmi kapcsolattal rendelkeztek klienseikkel (Orru et al., 2021; Solymári, 2024). A megváltozott szervezeti működés a szervezeten belüli, de a kliensekkel való kapcsolatokat is erőteljesen érintette, ezért a társas kapcsolatoknak jelentős szerep jutott a reziliens válaszok megtalálásában. Az alkalmazkodás leginkább a szervezetek strukturális hátterén múlott, de a vezetési stílus és a szervezeti kultúra is kiemelt fontosságú volt, ahogy a vezetők különböző szervezeti szinteken való együttműködése, illetve a külső szereplők felé irányuló érdekérvényesítő képessége is alapvető volt a megoldási lehetőségek megtalálásában (Orru et al., 2021).

Fontos kiemelni, hogy a szervezeteknek nehezített terepen kellett alkalmazkodniuk a megváltozott körülményekhez. Az egészségügyi ellátórendszer túlterheltsége, a gazdasági krízis a legtöbb országban megkésett és elégtelen támogatással járt együtt a kormány és az önkormányzatok részéről (Ningrum et al., 2022; Abiddin–Ro’is, 2023).

MÓDSZERTAN

Az MMSZ Covid–19-járvány alatti szervezeti rezilienciáját a szervezet 2020. március 8. és 2021. december 31. között meghozott intézkedéseinek dokumentumelemzésén, valamint szakértői interjúk vizsgálatán keresztül mutatjuk be esettanulmány formájában. A dokumentumelemzést kiegészítendő 2025 júliusában készítettünk strukturált szakértői interjúkat az egészségügyi területért, valamint a kommunikációért felelős szakértővel.

A szervezeti reziliencia vizsgálatára a Pentagon-modellt (Schiefloe, 2011; Rolstadas et al., 2014) alkalmaztuk, amely a szervezeti rezilienciát specifikusan megragadó többi modellhez képest területtől függetlenül használható, valamint több szempontú és többszintű elemzést tesz lehetővé. A modell öt szervezeti dimenzióra fókuszál: (1) a szervezeti struktúrát, (2) a technológiai, infrastrukturális adottságokat, (3) a szervezeti kultúrát, (4) a vezetési stílust és kommunikációt, valamint (5) a társas kapcsolatokat és kapcsolathálózatot egyaránt figyelembe veszi. A szervezeti szempontok mezoszintű elemzése mellett a modell a makroszintű tényezőkre, a szervezetet meghatározó külső rendszerre is koncentrál. Vizsgálja a szervezet külső kapcsolatait más szervezetekkel, illetve állami intézményekkel, de a gazdasági, jogi és politikai kontextust, illetve a szociálpolitikai jellemzőket is.

Az elemzés a Pentagon-modell öt dimenziójára támaszkodva csoportosította az MMSZ járvány alatti intézkedéseit. A strukturált szakértői interjúk kérdései ugyanezekre a dimenziókra épültek: a makroszintű tényezők mellett a mezoszintű szervezeti rezilienciára összpontosítottak. Az intézkedéseket tartalmazó dokumentumokat, valamint a szakértői interjúkat tartalomelemzéssel dolgoztuk fel.

EREDMÉNYEK

Az MMSZ szervezeti rezilienciájának elemzéséhez a Pentagon-modell alapján először a szervezet környezetét jelentő külső makrotényezőket tekintjük át, ezt követően belső szervezeti működésének dimenziói mentén ismertetjük a Szeretetszolgálat járványhelyzetben hozott intézkedéseit a szakértői interjúk segítségével.

Külső makrotényezők

A szervezet krízisre adott válaszainak kontextusba helyezéséhez először fontosnak tartjuk felvázolni azokat a makrotényezőket, a társadalmi, gazdasági, politikai környezetet, amelyek a szervezet környezetét jelentették a vizsgált időszakban. A Covid–19-járvány a többi európai országhoz képest erőteljesebben érintette a magyar társadalmat. A kórházi kezelésre szorulók, a koronavírus okozta halálozások, valamint a többlethalálozás száma is az egyik legmagasabb volt, ráadásul a statisztikákban hangsúlyosan megjelentek az országon belüli földrajzi különbségek, ami a társadalmi egyenlőtlenségek felerősödését mutatja (Hajdu–Krekó, 2022; Ádány et al., 2023). A járvány első hulláma drasztikus hatást gyakorolt a foglalkoztatásra is, ráadásul a késve bevezetett, kis összegű, valamint szigorú feltételekhez kötött támogatásokat a nehéz helyzetbe kerülőknek csak az elenyésző része tudta igénybe venni (Köllő, 2022). A társadalmi különbségek fokozódását mutatja a magyar társadalom közösségi rezilienciájának vizsgálata is. A járványhelyzet kihívásaira a társadalomnak több mint a fele reziliensen, a segítő kapcsolatok aktivizálásával reagált, de azok a társadalmi csoportok, amelyek társadalmi beágyazottsága gyengébb volt a járvány előtt, még inkább perifériára szorultak (Bartal et al., 2022). Mindemellett az alacsony társadalmi bizalomra utal, hogy a Covid–19 idején a politikai és az egészségügyi kommunikáció egyaránt megosztotta a társadalmat (Hetesi–Juhász, 2021). A járvány hosszan tartó pszichés hatásai miatt a társadalom felélte lélektani tartalékait, a krízishelyzet végére a lélektani kimerülés fenyegetettsége állt fenn (Kövesdi et al., 2022). A makrotényezőket elemezve jól látszik, hogy a járvány jelentősen megtépázta a magyar társadalmat, sokan kerültek nehéz helyzetbe, ami számos olyan új igényt teremtett, amelyet a krízishelyzetben az állami erőforrások nem voltak képesek orvosolni, így kulcsfontosságú szerep hárult a civil szervezetekre. Ezek – így az MMSZ is – azonban jelentős gazdasági veszteségekkel néztek szembe, több projektet kénytelenek voltak leállítani.

A külső tényezők vizsgálatánál kulcsfontosságú a szervezet kapcsolati beágyazottsága más civil szervezetek, valamint az állami szereplők vonatkozásában. Az MMSZ rendszeres egyeztetésekkel, tágabb kapcsolathálózatának aktivizálásával próbálta támogatni a kormány és az állami szervezetek munkáját a járvány elleni küzdelemben. Részt vett a Nemzeti Humanitárius Koordinációs Tanács tevékenységében (ez a segélyszervezetek fontos fóruma volt a Covid–19-járvány idején is), de egyeztetéseket folytatott többek között az Országos Tisztifőorvosi Hivatallal, partnerségben dolgozott együtt a Semmelweis Egyetemmel, valamint több patikával is. A szakértői interjúk alapján egy hasonló krízishelyzetben fontos volna még nagyobb hangsúlyt helyezni a más civil szervezetekkel való egyeztetésekre a tapasztalatok és a know-how megosztása érdekében. „Mindenki a saját túlélésével volt elfoglalva, és a legfontosabb a saját munkatársunk, a saját önkéntesünk, a saját betegünk, a saját gondozottunk volt. Egész egyszerűen nem maradt energia arra, hogy a többi hasonló helyzetben lévő csapattal konzultáljunk. Egy-két olyan volt, amikor kerestek minket, segítséget, akkor mindig segítettünk, de erre nagyobb hangsúlyt kellett volna fektetnünk. Egyrészt magunk miatt, és másrészt pedig az egész nagy csapat miatt” (egészségügyi szakértő).

Belső szervezeti tényezők

A Szeretetszolgálat járványhelyzetre adott válaszait a szervezeti struktúra, a technológiai adottságok, a szervezeti kultúra, a vezetési stílus és kommunikáció, valamint a társas kapcsolatok és kapcsolathálózat dimenziók mentén mutatjuk be.

Szervezeti struktúra

A járványhelyzet nyomán kialakult társadalmi távolságtartás és karanténszabályok miatt az MMSZ is igyekezett minimalizálni a kontaktok számát, így azok a munkatársak, akik részéről nem volt feltétlenül szükséges az irodai jelenlét, otthonról dolgoztak. Az egészségügyi és szociális rendszerek túlterheltsége miatt a pandémia nem szüntetett meg munkaköröket, sőt, új tevékenységeket, feladatköröket generált, amelyek elsősorban a járvány elleni védekezéshez kapcsolódtak. Ezzel együtt egyes intézményekben a szolgáltatási körök csökkentésére kényszerültek.

Bár az önkéntesek száma a járvány kitörésekor jelentősen lecsökkent, az egyensúly hamar helyreállt, sőt, a szakértői interjúk alapján nőtt is a bevonható önkéntesek köre.

„A Málta körül mindig is sok volt az önkéntes, ez benne van a szervezetnek a DNS-ében, hogy önkéntesekkel oldunk meg nagyon sok mindent. Az első félelemhullám után újra megjelentek az önkéntesek, arról nem is beszélve, hogy mivel a járvány alatt nagyon sok munkahely megszűnt az országban, rengeteg erőforrás felszabadult” (egészségügyi szakértő).

A járvány kitörésekor a gördülékeny működés érdekében az MMSZ a Nemzeti Humanitárius Koordinációs Tanácsban együttműködő segélyszervezetekkel együtt közös munkatársi-önkéntes igazolványt készített, mellyel a segítő szakemberek és önkéntesek igazolhatják magukat munka közben, a kártyán található telefonszámon ellenőrizhető a személyazonosságuk.

A társadalmi távolságtartás a Szeretetszolgálat által fenntartott egészségügyi és szociális intézmények működését alapvetően érintette. A Covid-osztályok és a „normál” ellátás párhuzamos biztosításából számos szervezési probléma adódott. Az első magyarországi eset regisztrálása után látogatási tilalom lépett életbe harminc bentlakásos intézményben. Március 16-án bezártak a máltai óvodák, a máltai iskolákban pedig tantermen kívüli oktatást vezettek be. A fertőzésveszélyre reagálva a Szeretetszolgálat elsőként nyitott meg olyan menedéket Budapesten, ahol a fertőzés szempontjából kockázatosnak ítélt hajléktalan emberek biztonságos körülmények között tölthették a karantén idejét. A nappali melegedőkben kétórás időszakokra bontották a nyitvatartást, egyszerre csak annyi embert engedtek be, ahányan az előírt védőtávolságot megtartva befértek. E példák jól szemléltetik, hogy az egész szervezetet érintő strukturális átalakítások mellett az egyes szervezeti egységekben egyedi, specifikus strukturális beavatkozásokat követelt meg a járványhelyzet. Ezek a mikroszintű strukturális átalakítások involválták az adott területen dolgozó munkatársakat az innovatív megoldások megtalálása terén.

Technológia, infrastruktúra és felszerelés

Az MMSZ a járvány elején nem rendelkezett megfelelő számú személyi védőfelszereléssel, fertőtlenítőszerrel, s az izolációs lehetőségek is hiányosak és elégtelenek voltak. A Szeretetszolgálat azonban számos technológiai újítással reagált a járványhelyzet nyomán kialakult új körülményekre és megváltozott szükségletekre. Az első eset regisztrálását követő két héten belül a tiszaburai máltai varroda átállt mosható szájmaszkok előállítására, majd a Szeretetszolgálat foglalkoztató programjainak műhelyeiben és intézményeiben is több helyen kezdtek mosható és egyszer használatos maszkokat készíteni. „Az például szerintem nagyon-nagyon szép szervezeti reakció volt, hogy gyakorlatilag pillanatok alatt szereztünk maszkanyagot, és a saját erőforrásainkat – ezek leginkább a máltai varrodák voltak – ráállítottuk a maszkkészítésre. Ez néhány nap alatt megtörtént, szabásmintát gyártottunk, leteszteltük, próbagyártást végeztünk, és utána nagy mennyiségű maszkot készítettünk egyszer használatos anyagból, tehát maszkanyagból is és szövetanyagból is” (egészségügyi szakértő).

A járvány kitörése után egy hónappal a szervezet munkatársai a Batthyány téri központban megkezdték a saját készítésű fertőtlenítőszer előállítását gyógyszerészek útmutatásai alapján. Mintegy ezer liter fertőtlenítőszert készítettek, miután az intézmények működéséhez szükséges mennyiséget kereskedelmi forgalomban nem sikerült beszerezni. A járvány későbbi szakaszában, 2020 decemberében Covid–19-járványügyi mintavételezésre alkalmas mobil tesztelőállomást telepítettek a Szeretetszolgálat budapesti, Határ úti logisztikai központja mellé. 2021 októberében a szervezet önálló oltási programra kapott engedélyt, és útnak indította első oltóbuszát. A Mozgó Egészségügyi Központ és a telemedicina segítségével a felzárkózó településeken élő embereknek a Jelenlét pontokon előzetes regisztráció nélkül is lehetőségük volt koronavírus elleni védőoltást kérni. Az egydózisú vakcinák beadását követően a páciensek megkapták az oltást igazoló kártyát, majd a Szeretetszolgálat által összeállított kérdőív kitöltésével részt vehettek a járvánnyal és a védekezéssel kapcsolatos tájékozottság felmérésében is.

Az MMSZ a járvány adta új körülményekre reagálva olyan online kommunikációs felületet hozott létre, amelyet a belső kommunikáción túl az oktatási intézményeken keresztül a kliensekkel való kapcsolattartásra is tudtak használni. „Nagyon gyorsan létrehoztunk egy videókonferencia-rendszert, amit egyrészt belső kapcsolattartásra használtunk, másrészt az iskoláinkban a kommunikáció azon zajlott, harmadrészt pedig az idősotthonokban élő időseink – és ez nagyon fontos volt – kapcsolattartásra használták a hozzátartozóikkal. Nagyon gyorsan összeraktunk egy olyan informatikai rendszert, ahol a tanárok tudtak kommunikálni a diákokkal, meg tudták osztani a fájlokat. Az oktatás online térbe való átterelésére ez egy nagyon fontos lépés volt. Aztán az adományok osztására és fogadására is létrehoztunk egy informatikai rendszert. Tehát nekünk ott heteken belül nagyon sok olyan informatikai fejlesztésünk született – nagyon basic, fapados módon –, amitől nagyon hatékonyan tudtunk digitálisan működni” (egészségügyi szakértő). A digitális átállás ugyanakkor jelentős kihívás elé állította a Szeretetszolgálat munkatársainak egy részét, akiknek teljesen új kompetenciákat kellett elsajátítaniuk. A digitális kommunikációs kapcsolattartás ellenére az intézményekben élők hozzátartozói felé a Szeretetszolgálat kommunikációja utólag hiányosként értékelhető.

Amíg az egyes településeken nem álltak rendelkezésre a digitális oktatás feltételei, a máltai általános iskolák a feladatokat sokszorosított papírlapokon adták ki, melyeket az ebéddel együtt vettek át a gyerekek családjai. Később a már említett online felületen zajlott az oktatás a máltai intézményekben. A távoktatás következtében kialakult új kihívásokra reagálva a szervezet távkorrepetálást is indított a gyerekek tanulási nehézségeinek ellensúlyozása érdekében. A jelentkezőket szintén online, zárt videókapcsolaton keresztül kötötték össze a részvételüket felajánló fiatalokkal, több weboldal segítségével. Szintén a távoktatáshoz kapcsolódóan a személyes órák kiváltására zenei podcastot indított a Máltai Szimfónia. A naponta jelentkező online rádióadás célja az volt, hogy a zenét tanuló gyerekek számára új formában adjanak át zenei ismereteket.

A járványhelyzet a segélyezés és az ételosztás frontján jelentős változásokat követelt. Néhány nappal az első eset regisztrálása után a Szeretetszolgálat időlegesen felfüggesztette az adományok fogadását és kiosztását. 2020 áprilisától az ebédek kiszállításánál a műanyag ételhordókról áttértek a fóliázott dobozokra, a csomagolást géppel végezték. A szervezet munkatársai csak azokhoz a kliensekhez mentek be, akik a kapuig sem tudtak kijönni az ételért, a többi esetben a kerítésre akasztott szatyorban hagyták az ebédet. Tiszabőn az ebédosztásnál piros csíkokat festettek a járdára, és beléptetőkaput állítottak fel, kérve, hogy az érkezők a piros csíkra álljanak. Később az adományosztáshoz is külön szoftvert fejlesztettek.

A járvány időszaka alatt kidolgozott technológiai újításokat a mai napig alkalmazza a Szeretetszolgálat, sőt, néhány közülük később külön projektté nőtte ki magát, mint például a telemedicina. „Igazából elindult egy olyan fejlesztés, aminek az eredményei azóta is velünk vannak, sőt, olyan innovatív megoldásokat eredményeztek, mint például a telemedicina. Először a hajléktalan-ellátásban, de aztán a Felzárkózó Települések programban, most már negyven településen működik, és a tavalyi évben európai uniós elismerésben részesült. De a gyökerei a koronavírus alatti időszakban keletkeztek, mert akkor kezdett el bővülni az ez irányú tevékenységünk” (kommunikációs szakértő).

Szervezeti kultúra

Az otthoni munkavégzés és az online platformon zajló kommunikáció a Szeretetszolgálat munkatársai számára teljesen újdonság volt. A szervezet elkötelezett a bizalomra épülő személyes kapcsolatok, a „jelenlét” mellett a mindennapi munkavégzés során. A társadalmi távolságtartás jelentősen megnehezítette ezt a gyakorlatot, azonban a szervezeti kultúra értékei a járvány során is erőteljesen megjelentek. „A járvány kitörésekor önkénteseinket arra kérték, hogy a sürgősségi betegállátó osztályon működjenek közre. Ez nálunk egy nagyon komoly önkéntes szolgálat volt, és meglepően sokan jelentkeztek rá, pedig ekkor a koronavírusról még nagyon kevés információ állt rendelkezésre. A vizsgálatra váró betegeket kellett kísérni, a várakozási időt közösen eltölteni, megitatni őket, stb. Igazából ez egyfajta pszichoszociális segítségnyújtás volt elsősorban, kevesebb fizikai munkával, és inkább a jelenlét volt az, ami számított, hogy a betegek nincsenek magukra hagyva, hanem van kihez szólniuk, és van, aki az alapvető szükségleteiket segít ellátni” (kommunikációs szakértő). A járvány kitörése után a szociális munkások többsége az utcán folytatta munkáját, például a Felzárkózó Települések programban. A helyi közösségek számára bizalomerősítő volt, hogy ebben a nehéz helyzetben sem hagyták magukra őket a program munkatársai. „A Máltai »jelenlétet« tulajdonképpen a Covid alatt is sikerült megvalósítani. Vagy nagyon konzervatív megoldásokkal, mint a fénymásolt, feladatlapos oktatás az iskolákban, vagy pedig nagyon innovatív megoldásokkal, mint a telemedicinás ellátás bevezetése a hajléktalanellátásban” (kommunikációs szakértő).

A társadalmi felelősségvállalás és az önzetlen segítés melletti elköteleződés mint érték fontos alapot jelentett a járványügyi intézkedések és a szervezeti átalakítások elfogadásában és kivitelezésében. „Legalább heti rendszerességgel érkeztek vezetői tájékoztatók, amik feketén-fehéren leírták, hogy mit kell tenni, és segítettek értelmezni is, hogy miért. Az ügyfelek védelme érdekében. Minden intézkedést onnan vezettek le, hogy a ránk bízott embereknek az életét nem tehetjük kockára felelőtlen magatartással. Ezeknek nagyon fontos szerepük volt abban, hogy mindenki értse, hogy ez nem játék, és hogy ezek nem öncélú intézkedések” (kommunikációs szakértő).

A szervezet a járványhelyzet idején saját célcsoportján belül külön hangsúlyt fektetett a legelesettebb csoportokra, amelyek tagjai a Covid–19 okozta krízisben kerültek nehéz helyzetbe. 2020 májusában a szervezet ötezer élelmiszercsomagot kézbesített rászoruló családoknak, egyedül élő időseknek, krónikus betegségben szenvedőknek, az élelmiszerosztás az ország egész területén zajlott. A munkaerőpiacon nem keresett embereknek, illetve a válság miatt reményüket vesztett álláskeresőknek szóló segítő programot is indított a Szeretetszolgálat. A harmadik hullám végén, 2021 májusában húszmillió forintos támogatási keretet különítettek el olyan családok támogatására, amelyekben egyik vagy mindkét szülő a koronavírus-járvány következtében vesztette életét. A szervezeti kultúra egyik szemléletes példája, hogy a Szeretetszolgálat idősotthonaiban dolgozó ápolók közül a járvány alatt többen beköltöztek az intézménybe, mert nem akarták kockáztatni, hogy megfertőződnek, és nem tudnak dolgozni menni. Volt olyan munkatárs is, aki csaknem hetven napot töltött bent, mielőtt hazament volna. A hazai tevékenységek mellett a szervezetnek – nemzetközi beágyazottsága következtében – más országok közösségeinek támogatására is kiterjedt a figyelme. Két hónapra elegendő gumikesztyűt adományozott a szerbiai Kikinda Misericordia Idősek Otthonának. A Betlehemben működő Máltai Szent Család Kórháznak, mely a térség kiemelkedő jelentőségű intézménye, két lélegeztetőgépet ajándékoztak (egy felnőttek lélegeztetésére és egy csecsemők, valamint gyermekek légzéstámogatására is alkalmas eszközt). A ciszjordániai kórházban évente több mint négyezer gyermek jön világra.

A keresztény értékek mellett a rugalmasság is része a Szeretetszolgálat szervezeti kultúrájának, a Máltai Lovagrend történetét ugyanis végigkísérte az állandó alkalmazkodás. „Nekünk szervezetként az egyik legnagyobb előnyünk az, hogy a DNS-ünkbe ivódott a rugalmaság és a folyamatos változás. Emiatt szerintem mi jobban tudtunk és tudunk alkalmazkodni a nagyon változó körülményekhez. Ezt én egy nagyon nagy erősségének érzem a szervezetnek” (egészségügyi szakértő).

Vezetés és kommunikáció

Fontos megjegyezni, hogy a járvány kitörésekor a Szeretetszolgálat nélkülözte a vészhelyzeti (pandémiás) protokollokat, iránymutatásokat és útmutatókat. A szervezet vezetői attitűdjét a járványhelyzet alatt a gyors döntések jellemezték: az első hazai Covid–19-eset regisztrálását követően az MMSZ néhány héten belül az új körülményekhez igazította operatív működését. A gyorsan változó körülményekhez való alkalmazkodást – amely a szervezet nagy mérete miatt különösen nagy kihívás volt – a centralizáltabb menedzsment jelentette. Ez a civil szervezetektől idegen működésmód sok esetben nehézséget okozott a más szervezeti kultúrához szokott munkatársaknak. „Egyrészt egy sokkal centralizáltabb vezetésre, másrészt pedig egy jóval dinamikusabb reakcióra volt szükség. Ez mind a reakciók számát – tehát hogy milyen gyakran kell beavatkozni –, mind pedig az egész szervezetre gyakorolt hatását módosította a normál ügymenethez képest. Ebben az időszakban az országos központ gyakorlatilag a szakmai irányításnak és a szakmai döntéshozatalnak a legtöbb jogkörét magához vonta, sem a régióknak, sem az intézményvezetőknek nem volt önálló döntési joguk. De ez jól rezonált a helyzetre, mert így egységes, gyors, egyértelmű és határozott kommunikációs szabályokra és strukturált átalakításra volt szükség. De ez csak időlegesen volt így, a járvány lecsengéséig. Utána ugyanaz a decentralizált, regionális elven szerveződő munka folyt tovább. […] Ami nálunk nagyon jól működött, az az, hogy gyors döntések voltak, szerintem ez megnyugtatta a szervezetet. Határozott döntések voltak, nagyon jó kommunikációs anyagok készültek akkor, amikor nagyon sok szervezet meg volt bénulva” (egészségügyi szakértő).

A járványra adott szervezeti reakciók realizálásában kulcsfontosságú volt a szervezeten belüli kommunikáció, amelynek pozitív hozadéka a pandémia utáni időszakban is érezteti hatását. „Lényegesen nagyobb hangsúly került a kommunikációra. A járvány alatt mindenféleképpen nagyon egyértelmű és nagyon rendszeres, centrálisan szervezett kommunikáció indult, illetve elkezdtünk élni a digitális lehetőségekkel, tehát az élő videóüzenetekkel, ugyanígy a videókonferencia-platformon történő tájékoztatókkal. Gyakorlatilag a technikai adottságok a Covid előtt is ott voltak, csak senki nem használta, nem jutott el hozzánk, nem hittünk benne, de a helyzet rákényszerített bennünket. Ma már a kommunikációban teljesen természetessé vált az, hogy például a videókonferencia-rendszert napi szinten használjuk a kommunikációban” (egészségügyi szakértő).

A Szeretetszolgálat a szervezeten kívüli, társadalmi kommunikációra is nagy hangsúlyt fektetett. A társadalom minden csoportját igyekeztek megszólítani, új kommunikációs csatornákat is bevetve. A járvány kezdetétől naponta frissülő tartalommal indult el egy koronavírussal kapcsolatos információs weboldal, amely külön figyelmet szentelt az idősek védelmének. Ezen túlmenően az MMSZ frissítette és továbbfejlesztette az otthonápolással kapcsolatos online segítő kezdeményezését, a Webnővér elnevezésű weboldalt. A Szeretetszolgálat tájékoztató plakátokat készített a kijárási korlátozásról, a munkaruhaviseléssel kapcsolatban, a kéthetes karantén vége előtti teendőkről, valamint arról, hogy mi a különbség az antigén- és a PCR-teszt között. Mindemellett tájékoztató kampányt indított a koronavírus-járvány idején otthon maradó családok számára arról, hogyan tudják együtt, hasznosan, testi-lelki egészségben megélni az elzártságot. Praktikus tanácsokat kaptak a karantén idejére a kamaszok is. Az ajánlásokat pszichológus szakemberek állították össze, és híres személyiségekkel népszerűsítették őket.

Társas kapcsolatok és kapcsolathálózat

A Szeretetszolgálat a belső informális és a kliensekkel való kapcsolatát is igyekezett a járványhelyzet új körülményeihez igazítani. A szakértői interjúk alapján a Covid–19-járvány alatt a szervezeten belül az addiginál jóval intenzívebb kapcsolattartás alakult ki. Ez a dinamikus alkalmazkodás és az új szabályok miatt részben szükségszerű is volt, de a munkatársak az informális kapcsolódásra is hangsúlyt fektettek a szervezet által létrehozott online felületeken is. „A járvány alatt ösztönös stratégia volt szerintem a részünkről – persze, voltak tudatos elemei is –, hogy arra, hogy egymásra figyeljünk és egymással foglalkozzunk, óriási hangsúlyt fektettünk. De hogyha ezt párhuzamba rakjuk azzal, hogy mindeközben egy borzasztó erős centrális kommunikáció volt, akkor ez a kettő jól kiegészítette egymást. […] Nagyon nagy hangsúlyt fektettünk arra, hogy amikor már lehetett, akkor szervezett módon a leginkább traumatizálódott célcsoportoknak szakmailag vezetett beszélgetést, amolyan »debriefing«-et tartottunk szabadtéren, az intézmények területén. Ezt nagyon sokáig csináltuk, és ennek nagyon pozitív visszajelzései voltak a dolgozók részéről” (egészségügyi szakértő).

A munkatársakat és az ellátottakat a járvány időszakában jelentős stressz érte, amelyre – egységes szervezeti válasz híján – alulról szerveződő módon, közösségi szinten kerestek választ a munkatársak.

Az online kapcsolódás jóval gyakoribb kapcsolattartást tett lehetővé az országos szervezet fizikailag távol lévő egységei között is. „Bizonyos szervezeti egységek a járványt megelőző digitális találkozási lehetőségek hiányában ritkán találkoztak. Elsősorban a hatékonyság miatt nem voltak gyakoriak a személyes találkozók, mert az ország összes pontjából Budapesten összegyűlni, egy borzasztó erőforrás-pazarló mutatvány volt. Azzal, hogy elkezdtük használni a digitális megoldásokat, sokkal sűrűbben tudtunk találkozni, azaz a periférián lévő szervezeti egységek sokkal jobban be tudtak vonódni a munkába” (egészségügyi szakértő).

A járvány kitörése egy időre számos program működését megbénította, de egy hónap eltelte után a szervezet új csatornákat hozott létre a kliensekkel való kapcsolattartás érdekében. A Fogadó Pszichoszociális Szolgálat munkatársai áprilisban újra felvették a kapcsolatot a korábbi klienseikkel, s telefonos és online felületeket kínáltak számukra. A szervezet a járvány okozta speciális helyzetben sem adta fel a közösségfejlesztés lehetőségét, új, innovatív megoldásokat keresett a kapcsolódásra. A társadalmi távolságtartás miatt izolálódott idősek szükségleteire reagálva a Fesztivál Önkéntes Központtal együttműködve 2020 áprilisában életre hívták a „Hogy tetszik lenni?” című, idős embereket támogató programot. A szervezők telefonon vagy online chatszobában kötöttek össze fiatal önkénteseket és karanténban élő időseket, hogy magányukat enyhítsék. A Szeretetszolgálat szakmai támogatásával működő Incorpora program kis- és középvállalkozásokat segítő mozgalmat indított. A „Vedd előre! Vidd előre!” kezdeményezés összekötötte a kis cégeket a vásárlókkal, akik előrevásárlással segíthették a munkahelyek fennmaradását.

MEGBESZÉLÉS

A makroszintű külső tényezők rávilágítottak, hogy a Covid–19-járvány nyomán a magyar társadalomban jelentős mértékű és számos új szolgáltatási igény jelent meg, amely az állami erőforrások végessége miatt kulcsfontosságú szerepbe helyezte a civil szervezeteket, így az MMSZ-t is (Köllő, 2022). A Szeretetszolgálat a más szervezetekhez, stakeholderekhez, állami intézményekhez fűződő külső kapcsolatainak aktiválásával, koordinációs szerep felvállalásával válaszolt a krízishelyzetre. A szakértői interjúk alapján hasonló helyzetben fontos lehet nagyobb hangsúlyt helyezni a más szervezetekkel való kapcsolattartásra, a tapasztalatok és jó gyakorlatok megosztására, nemcsak a felső vezetők körében, de a szervezeti struktúra alsóbb szintjein is.

Az MMSZ rezilienciája a mezoszintű belső szervezeti tényezők közül leginkább az innovatív, technológiai jellegű intézkedésekben volt tetten érhető, amelyek – más szervezetekhez hasonlóan – a sikeres adaptáció zálogát is jelentették (Abiddin–Ro’is, 2023). A Szeretetszolgálat a járványhelyzetben kialakult új igényekre reagált a technológiai újításokkal, és ezek egy részét a mai napig alkalmazzák az MMSZ mindennapjaiban (például online kommunikációs felület, telemedicina). Ezeknek az innovatív elemeknek a kivitelezéséhez azonban nélkülözhetetlenek voltak a szervezet belső erőforrásai (például informatikai csapat, grafikusok, varrodák), amelyekre támaszkodni tudott. Fontos leszögezni, hogy az MMSZ fejlődésének olyan fázisában volt a pandémia kitörésekor, amikor rendelkezésére álltak mozgósítható belső erőforrások.

Az adaptáció a szervezet strukturális működését is alapvetően érintette. Szociális és egészségügyi feladatokat ellátó szervezetként a tevékenységi körök és a feladatok bővültek, a járványügyi intézkedéseknek megfelelően a szervezet legkisebb egységei is strukturális átalakulást igényeltek.

A technológiai újítások és a strukturális adaptáció gyors és hatékony végrehajtásához elengedhetetlen volt a dinamikus és centralizált menedzsment, valamint az intenzív belső kommunikáció. Ez azonban nehézséget is jelentett az alapvetően más szervezeti kultúrát képviselő szervezet számára. Ki kell emelni az intézkedések gyorsaságát: a Szeretetszolgálat az első Covid–19-eset hazai regisztrálása után rövid idő alatt és hatékonyan reagált, operatív működését néhány hét alatt a járványhelyzet hozta új körülményekhez igazította, amivel jelentősen csökkentette a munkatársak bizonytalanságát. A gyors döntések biztosítéka a szervezetre kezdetek óta jellemző, egyszerre centralizált és decentralizált országos struktúra volt. Az ügyvezetés és a szakterületi irányítás a budapesti országos adminisztratív központhoz tartozik, amely körül regionális központok, azokon belül pedig helyi csoportok végzik a munkát. A szervezeti döntések a centrális és területileg széles, kiterjedt szerkezet miatt gyorsan érvényesülhetnek a Szeretetszolgálat egészében, ez a 2015-ös menekültválság és a Covid–19-járvány időszakában egyaránt igazolódott (Kákai–Solymári, 2023). Ez a strukturális adottság a gyors adaptálódás szempontjából alapvető, különösen ha kiegészül a vezetés gyors döntési képességével (Ningrum et al., 2022).

Az MMSZ szervezeti kultúrája az adaptáció egyik legfontosabb erőtartalékát jelentette a járvánnyal való megküzdésben. A máltai „jelenlétet” szituációtól függően konzervatív vagy innovatív módon, de sikerült megvalósítani a pandémia alatt is. A társadalmi felelősségvállalás mint érték megalapozta a járványügyi intézkedések betartásában való együttműködést.

A rugalmasság szintén alapvető szervezeti érték, amely végigkísérte a Szeretetszolgálat eddigi történetét. A gyors helytállási kényszer és a bajtársiasság a keresztény értékrend talaján számos fontos tulajdonsággal gazdagította a szervezeti kultúrát: magas stressztűrő képesség, flexibilitás, kipróbált megküzdési stratégiák alakultak ki (Kákai–Solymári, 2023). A remény és a pozitív érzelmi hangoltság, amelyek részei a Szeretetszolgálat identitását meghatározó keresztény értékrendnek, nélkülözhetetlenek a reziliens megküzdéshez (Vogus–Sutcliffe, 2007).

A társas kapcsolatok, a szervezet és közösségeinek kapcsolathálózata, valamint az intenzívebb kapcsolattartás alapvető volt a járvány alatti reziliens válaszok megtalálásában (Orru et al., 2021). A Szeretetszolgálat a már említett strukturális jellemzők miatt volt képes gyorsan és hathatósan reagálni az új kihívásokra: a szervezet egyik legnagyobb tartaléka kiterjedt, stabil kapcsolathálózata, amely egyszerre centralizált és decentralizált. A segélyszervezet adaptálódásának zálogát munkatársainak együttműködése, egyéni rezilienciája jelentette (Mallak, 1998; Lengnick-Hall et al., 2011; Ningrum et al., 2022). Legalább ennyire lényeges volt a kliensekkel fennálló bizalmi kapcsolat, amelyet a szervezet igyekezett megőrizni a járványhelyzet alatt, sőt, innovatív megoldásokkal végzett közösségfejlesztő tevékenységet a társadalmi távolságtartás káros hatásainak mérséklése céljából.

A Szeretetszolgálat a Covid–19-járvány során a rendelkezésére álló erőforrásokat és szakmai tapasztalatokat mozgósítva igyekezett minél rugalmasabban alkalmazkodni a gyorsan változó körülményekhez. Ennek ellenére a szervezet működését a hazai szociális és egészségügyi ellátórendszer strukturális sajátosságaiból fakadó számos objektív korlát terhelte, amelyek jelentős mértékben befolyásolták beavatkozásainak hatékonyságát és időszerűségét. A rendkívüli helyzet nyomása alatt a Szeretetszolgálat – más nagy humanitárius szereplőkhöz hasonlóan – döntési és koordinációs hibákat is elkövetett, amelyek a pandémia logisztikai, személyzeti és kommunikációs kihívásaival együtt tették komplexszé a reagálási folyamatot. Ez a kettősség – a professzionális adaptációra törekvés és a kényszerűen fellépő hiányosságok együttes jelenléte – jól tükrözi a civil-humanitárius szervezetek működésének realitását krízishelyzetben. A gyorsan változó körülményekhez való alkalmazkodás a szervezet nagy mérete miatt a civil szervezeti karaktertől idegen, centralizált, szigorú működési rendszert követelt, amely jelentősen megnehezítette a központi utasítási rendszerhez kevésbé szokott munkatársakkal való együttműködést. A munkatársak és az ellátottak körében érzékelhető fokozódó stressz kezelésére a Szeretetszolgálatnak nem voltak kész eszközei, az intervenció alulról szerveződő módon valósult meg kisebb közösségekben.

A civil szervezetek járványhelyzetben jellemző szerepei (Abiddin–Ro’is, 2023) közül intézkedéseivel az MMSZ mindegyiket betöltötte. Az alapvető szükségletek biztosítását saját célcsoportjain túl kiterjesztette a járvány miatt nehéz helyzetbe került csoportokra, ezenkívül szolgáltatási palettáját, segélyezési fókuszát az új szükségletekhez igazította. A technológiai újítások a kliensekkel való kapcsolattartást is érintették, amelynek érdekében a Szeretetszolgálat rövid időn belül új kommunikációs csatornákat alkalmazott. A szervezet a járványhelyzetre reagálva nagy hangsúlyt fektetett az egészségtudatosság növelésére, valamint a koronavírussal kapcsolatos információk terjesztésére. Az ezeket célzó kampányok a társadalom egészére kiterjedtek, és jelentős szerepet játszottak a társadalmi bizonytalanság csökkentésében (Hetesi–Juhász, 2021).

ÖSSZEGZÉS

Az MMSZ Covid–19-járvány alatti szervezeti rezilienciáját a Pentagon-modell alapján elemeztük a fentiekben. A Szeretetszolgálat nem csupán adaptálódott a pandémia okozta megváltozott körülményekhez, de – mint a szociális és egészségügyi területen működő szervezetek többsége (Abiddin–Ro’is, 2023; Orru et al., 2021; Waniak-Michalak et al., 2024) – fejlődésre is képes volt. Nem „visszapattant” a pandémia előtti állapotába (Mallak, 1998; Vogus–Sutcliffe, 2007), hanem dinamikus fejlődést produkált (Lengnick-Hall et al., 2011). A pandémia során megvalósult technológiai újítások, strukturális átrendeződések egy része a mai napig támogatja az MMSZ működését, és új perspektívát nyitott a Szeretetszolgálat számára. A szervezet rezilienciája leginkább a technológiai innovációkban volt tetten érhető, amelyeket dinamikus és centralizált menedzsment, illetve intenzív belső kommunikáció támogatott. Az MMSZ szervezeti kultúrája és kiterjedt, stabil kapcsolathálózata fontos erőforrást jelentett a járványhoz való alkalmazkodásban. A Szeretetszolgálat Covid–19-járvány alatti működésében ezzel együtt számos olyan kritikus tényező azonosítható, amely meghatározta a reagálási képesség korlátait, és jól illusztrálja, hogyan ütközött a szervezet szakmai szándéka a járványhelyzet strukturális és operatív akadályaival.